Escrevo esta edição em meio a uma revisão de budget e business plan que está exigindo capacidade máxima do meu cérebro.

Durmo pensando em margem líquida, acordo pensando em custo de aquisição. 

É bem trabalhoso, confesso. Mas eu adoro esses momentos.

Eles dão clareza das premissas que precisam se tornar verdadeiras para o negócio dar certo, e determinam o plano que norteia a execução de um semestre ou ano inteiro. 

Se você pretende sentar “na mesa dos adultos” e tomar decisões que mudam o rumo de uma companhia - em vez de só seguir o que a Diretoria mandou - você precisa se preparar para esse momento.

Isso envolve um conhecimento de negócios, unit economics e finanças que vai além do que está no job description de qualquer pessoa de marketing… até aparecer repentinamente em uma posição bastante sênior. Prepare-se agora. 

Bônus: assinantes do Growth Insight Premium vão ganhar até julho uma planilha já configurada com todos esses indicadores financeiros + uma mentoria. Você que ainda não é… Tá perdendo. Mas pode se divertir nessa calculadora aqui. 

🧠 Tempo para escrever: 9 horas
📖 Tempo de leitura: 21 minutos
✍️ Na última edição: Guia para identificar sua hipótese de valor e product-market fit

Na edição de hoje:

• Dinheiro no bolso é o que importa

• Aprendendo as métricas

  • Resultado Financeiro

    • As linhas que mais importam

    • As alavancas e armadilhas para Marketing

  • Unit Economics - o coração da operação

    • Glossário de Unit Economics

    • As alavancas e armadilhas para Growth

  • O que é esperado de um CMO?

Dinheiro no bolso é o que importa

Uma empresa existe para ganhar dinheiro para as pessoas que a criaram e conduzem. Simples assim. Esse dinheiro pode vir por meio de: 

• Distribuição de lucro: quando a empresa lucra mais do que gasta até a “última linha”, ela pode manter parte em caixa e distribuir outra parte desse resultado aos seus acionistas. Dividendos, PLR, etc.
  

• Venda de participação acionária: quando a empresa é comprada por outra ou abre capital na Bolsa (IPO), os acionistas ganham uma fatia do valuation da venda. Geralmente um múltiplo de algum indicador financeiro ou operacional. Startups ganham aqui. 

Ou seja, o seu trabalho é fazer a empresa ganhar mais ou valer mais. 

Óbvio que existe muito mais complexidade e estratégia, mas saber dessa mecânica te ajuda a otimizar para o que é importante para a companhia: ou lucrar no final do mês, ou aumentar a participação acionária. 

Marketing e growth são funções que possibilitam esses objetivos. 

Aprendendo as métricas

Vou abordar os principais conceitos financeiros e de unit economics que uma liderança de marketing precisa saber para conseguir fazer bons planos estratégicos e convergir com a diretoria - especialmente CEO e CFO. 

• Vou explicar o conceito básico

• Mostro como calcular

• Dou um exemplo simples, se necessário

Depois, pego as principais armadilhas e alavancas que afetam o nosso planejamento e execução como lideranças de marketing e growth. Um combinado entre métricas que precisa dar certo para você prosperar (ou vice versa).

Resultado Financeiro

Primeiro, aqui uma planilha inspirada em um DRE (Demonstrativo de Resultados) que mostra os principais indicadores e fórmulas. Esses são os indicadores financeiros que a companhia reporta para o Conselho, para os acionistas e para o Fisco.

Nessa planilha que você vê existem variações por tipo de negócio (este está ligeiramente adaptado para um business de tecnologia/SaaS), e eu mesmo separei despesas de Vendas de Marketing nessas linhas (geralmente são juntos em um DRE).

Ali na receita operacional bruta eu coloquei como MRR (Monthly Recurring Revenue), comum para negócios por assinatura.

Mas pode ser uma proxy também de GMV (Gross Merchandise Value) multiplicado pelo take rate (quanto você toma para si de cada transação). Comum em e-commerces e serviços financeiros. 

O Lucro Bruto (ou Margem Bruta, quando expressado em porcentagem) é o que sobra depois de todas as despesas variáveis. É o que vai pagar o custo fixo da sua operação. Uma margem alta possibilita investimentos mais agressivos em aquisição e branding.

O supra-sumo do resultado operacional é o EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Ou em português, Lucros antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (LAJIR, mas a sigla não é tão legal). 

É como você enxerga apenas os resultados operacionais “puros” da empresa.

Já a Margem Líquida é o que sobra depois de todos os custos, incluindo impostos e coisas mais complexas como depreciação e amortização (que você não quer saber agora).

Runway e burn rate

Tem uma duplinha que não aparece no balanço mas figura na maioria das apresentações de startups para os seus Conselhos. Os tais runway e burn rate. 

Enquanto você ainda não gera lucro, precisa se preocupar com o seu tempo de vida - o quanto a empresa sobrevive até o caixa chegar a zero e fechar as portas.

Esse tempo é o runway. Você calcula o runway dividindo o valor total que tem no caixa da empresa pela média de burn rate dos últimos meses. 

O burn rate é o quanto a empresa queima de caixa por mês.

• Exemplo de queima: Se você tem R$ 2 milhões em caixa e queima R$ 200 mil por mês, seu runway é de 10 meses (e provavelmente você está lascado). 

• Exemplo de lucro: Se você tem os mesmos R$ 2 milhões em caixa e lucra R$ 200 mil por mês, o seu runway é… infinito (e talvez você possa investir mais e acelerar o crescimento).

É sempre bom estar ligado nesses indicadores para te ajudar a nortear o quão urgente precisa ser a estratégia de aquisição, a aceleração de investimentos, ou contenção de gastos. Não vá morrer de fome no almoço preparando o jantar. 

As linhas que mais importam

Como gestor em Marketing, é normal você ser cobrado pela linha “de cima”, ou em bom faria-limês, top line. Receita Operacional Bruta mesmo. 

• Você pode ter uma meta direta de Receita por mês

• Ou uma meta de Vendas, que afeta a Receita diretamente. 

• Ou até uma meta de Leads (meh), que afeta Vendas e aí Receita. 

Além da receita da sua meta, você é responsável pela máquina que conquista esse dinheiro. E as suas alavancas estão escondidas nas seguintes linhas: 

• Descontos e condições de pagamento;

• Comissões de vendas;

• Despesas de vendas;

• Despesas de marketing;

Dentro das despesas de Marketing, você deve quebrar em linhas mais detalhadas para ter mais controle do seu orçamento. Um exemplo: 

Dentro dessas linhas, eu sei que tem coisa que mexe diretamente com a conversão em vendas, e tem coisa que é investimento em marca, awareness, e reputação.

As alavancas e armadilhas para Marketing

1. Todo e qualquer slide naquele PPT bonito de estratégia que você apresentou para o seu chefe precisa ser respondido nas linhas de uma planilha: Quanto vai investir no tal Projeto X? Quanto ele vai retornar e quando? Você precisa justificar o que vai investir. 
   

2. Você controla despesas de marketing, mas nem tudo é 100% relacionado à aquisição imediata de receita. Podem até ser “bolsos separados” - um para growth e um de branding. Quando estiver detalhando o seu budget, deixe claro o que tem papel mais institucional e de marca do que é diretamente associado a captar novos clientes.
   

3. Ainda sobre “investimento em growth versus branding”, há um longo trabalho de educar CFOs e executivos de outras áreas sobre o esforço que não traz receita no curto prazo, mas aumenta o valor da companhia no médio/longo.
   

4. Pode ser que você tenha um limite de caixa (literalmente o dinheiro no banco) para fazer investimentos de alto vulto. É quando a empresa não tem dinheiro para bancar o seu dirigível (ou iniciativa bem mais cara do que o usual).
   

5. O fluxo de caixa também é importante. Atenção ao tempo entre investimento (mídia, eventos, etc) versus recebimento (dos pagamentos). Um ciclo de venda longo ou um payback muito esticado podem matar “no caixa” uma empresa que está bem “no papel”.
   

6. Tem coisa pequena que corrói teu budget (ex: ferramentas caras e com baixo uso, mídia mal configurada). Tem coisa pequena que salva teu budget (ex: IA para otimizar copy ou substituir um SDR). Tem que ir no detalhe e ver o que influencia onde.
   

7. Quando estiver montando o seu budget, pense que toda linha precisa ter uma expectativa de retorno, seja ele financeiro, operacional ou estratégico. Tem que ter algum motivo para você gastar tempo, dinheiro e esforço com algo.
   

8. Ações promocionais com muito desconto e/ou aumento na comissão precisam valer a pena: uma regra de três com número de vendas dá conta do recado, sempre otimizando para o lucro bruto.
   

9. Brincar com a margem também pode jogar a seu favor. Lembra do case da Vivo, que se reposicionou nos anos 2000, perdeu market share e número absoluto de vendas mensais e… aumentou seu lucro. 

Unit Economics - o coração da operação

Trabalham junto dos indicadores financeiros “puros” os tais Unit Economics. Eles formam o estudo da rentabilidade do negócio (por produto ou venda) em vez de olhar só para o resultado agregado da empresa como o DRE. 

Eles são um bom indicador se o negócio operacionalmente para em pé ou não. 

É bem provável indicadores financeiros e unit economics andarem juntos, mas também é comum ver cada um apontando para um lado: 

• Dá para você ter unit economics ruins mas resultado financeiro bom (caso da Sadia, que fazia milhões com operações de câmbio e muito menos com o frango, antes de quebrar e ser comprada pela Perdigão).
  

• E dá para ter resultado financeiro ruim com unit economics saudáveis (custo fixo ou valor de dívida altos, por exemplo. Muita startup tem esse cenário). 

Especialmente em startups (pode ser viés meu), a turma é viciada em unit economics. Você pode custear o crescimento da operação com capital externo (leia-se: investimento externo), mas o negócio em si precisa parar em pé em algum momento. 

A lógica deles não é tão linear quanto um DRE que é uma planilha “de cima a baixo”, mas todos eles têm alguma correlação entre si (e com a saudabilidade do negócio). 

Embora exista muito material sobre esses indicadores em boas fontes ligadas a growth e a startups (como o DealflowBR do Guilherme Lima), acho que eles merecem alguma explicação. Se já souber, pula essa parte.

Glossário de Unit Economics

• CAC (Custo de Aquisição): Quanto você precisa investir para trazer um cliente para dentro. Já vi cálculos apenas com o custo de mídia, mas tá errado (ROAS nunca é ROI). Você deveria incluir outros custos, como ferramentas e time de growth e até a comissão e o salário do teu SDR. Uma análise aprofundada leva os dois cenários em consideração (CAC pago e orgânico/blended).
  

• LTV (Lifetime Value): quanto de dinheiro esse cliente deixa contigo antes de ir embora, na média. Para SaaS vai tipo tempo de permanência vs. mensalidade. Outros negócios podem ter até o ticket médio da venda e o upsell. É mais apurado calcular o LTV na margem.
  

• Churn: Taxa de cancelamento. Vilão silencioso. Clientes (ou receita) que você perde dividido pelo número total. Pode ser em dinheiro (dollar churn) ou número de clientes (logo churn).
  

• ARPU (receita média por usuário): o quanto de dinheiro cada cliente deixa  para a companhia. Você já “gastou” o que precisava para atrair o freguês. Pode influenciar aumentando o ticket.  
  

• Payback: tempo que demora até o custo de aquisição “se pagar” no tempo. Dividir o CAC pela margem do cliente. É aqui que muita gente erra ao acelerar o crescimento. Payback longo pressiona o fluxo de caixa e te deixa muito tempo operando no negativo até o cliente se pagar.

As alavancas e armadilhas para Growth

1. O que é óbvio precisa ser dito: não venda a qualquer custo. Cuidado com o custo de aquisição frente a receita por usuário e o LTV. Em muitos casos, o payback que manda.
   

2. Tem uma regrinha de bolso que fala que seu CAC tem que ser ⅓ do LTV. Isso varia a cada negócio, mas se seu custo de aquisição for maior que o lifetime value, você derreteu o seu valor.
   

3. Se o payback dessa safra nova de clientes for maior que o seu runway… você vira um esqueletinho bem bonitinho na praia. Sua empresa não sobrevive até receber.
   

4. ARPU: tem dinheiro na mesa do seu cliente atual. Ele já te conhece e já compra da sua empresa. Logo, o quanto mais você subir este número, maior a receita sem incrementar o CAC, e possivelmente melhor a margem.
   

5. Você pode fazer isso aumentando o preço, ou fazendo um cross-sell (pede um refrigerante além do sanduíche na lanchonete) ou um upsell (troca a batata frita média por batata grande).
   

6. Manter esse cliente pagante por mais tempo (e dinheiro) também deveria fazer parte do seu escopo: é aí que entram o Lifetime Value e o Churn.
   

7. Forçar a mão para vender e trazer o “cliente errado” (alto churn, baixo LTV) pode até fazer o número total de vendas crescer, mas corrói a margem - ele sai mais cedo, deixa menos dinheiro contigo, possivelmente onera o suporte/CX e pode até sair com margem negativa (não pagou sequer o custo de aquisição).
   

8. CAC subindo e churn acelerando pode ser sinal que você perdeu Product Market Fit. Pisa no freio e vai entender os motivos.
   

9. Para negócios por assinatura, você pode projetar um CAC mais alto do que o seu preço mensal ticket médio por conta da recorrência, mas tome cuidado com o churn e o tempo de payback vs. o seu caixa.
   

10. Sempre analise esses dados em cohorts por período (preferencialmente mensal). A mudança que você faz em um estágio da jornada de compra pode refletir em muitas outras no tempo.  

O que é esperado de um CMO?

Curiosamente, o alinhamento entre as lideranças de Marketing e Finanças tem sido cada vez maior. 

Pesquisa do CMO Insights 2025 aponta que 37% dos executivos de Marketing acreditam que a colaboração entre os departamentos é “muito efetiva”, enquanto 33% a descrevem como “efetiva”. 

Esses números cresceram. O CMO Council de 2023 (outra pesquisa) apontava para um número de apenas 22% de CMOs e CFOs realmente colaborando. 

Algumas dicas para reforçar esse laço: 

Fluência financeira 💰️

Argumentar e trazer o time “do dinheiro” para o seu lado da mesa é fundamental, mas para isso você precisa do mínimo de fluência nos termos financeiros 

Esses profissionais estão acostumados a falar em cifras e planilhas. Os cacarecos brilhantes e buzzwords de um marqueteiro médio só o afastam. Aprenda a falar o idioma deles. 

Em vez de só mandar um "aumentamos leads em 40%", que tal "geramos R$ 2,8 milhões em pipeline com ROI de 280% e payback de 4 meses"? Traduzir métricas de marketing para impacto financeiro não é opcional. Money talks.

O elefante da atribuição 🐘 

Existe uma tensão que precisa ser colocada logo de cara: nem tudo é performance ou dá ROI atribuível. 

Uma campanha de awareness onda você investe R$ 100 mil pode não gerar nenhuma venda direta, mas sim ajudar a reduzir o CAC médio de R$ 300 para R$ 250 no próximo semestre - você consegue mexer nos números para simular um payback e retorno financeiro, ainda que não dê para atribuir diretamente. 

É uma outra longa discussão sobre métricas (que devemos fazer em edições futuras), mas você precisa educar sobre outros indicadores possíveis, desde brand lift e conversão assistida até “número de vezes que o WhatsApp do CEO pipocou com um elogio de um cliente e ajudou no relacionamento em grandes contas” (já aconteceu).

Ter métricas (mais simples) e compartilhadas ajuda muito nisso. 

Otimizar pela companhia 💫 

Subestimado esse item. Em vez de só pensar no seu budget ou no que você quer fazer, que tal elevar o seu jogo e fazer o que é mais interessante para a empresa? O tal clichê do “pensamento de dono”? 

Às vezes é melhor abrir mão de um investimento de marketing por conta do caixa. Ou por entender que um M&A (aquisição de outra empresa) é mais interessante. Ou o contrário: vamos queimar mais para trazer mais clientes, já que estamos em rota de fundraising acelerada. 

Isso casa bastante com uma visão sistêmica (systems thinking), que é entender como o marketing impacta todas as outras áreas da empresa - para o bem ou para o mal. 

Campanhas que geram leads de baixa qualidade aumentam custo de vendas e suporte. Crescimento muito rápido pode quebrar operações ou customer success. Promoções agressivas podem educar o mercado a só comprar com desconto.

Uma boa campanha de marca pode aumentar consideravelmente a taxa de conversão e até reduzir o churn por um longo período. Enfim, você entendeu. 

As suas alavancas não são só dentro do tal funil. 

Equação final

Existem pessoas que sabem muito mais do que eu neste tema de métricas e finanças. 

E times de growth que conseguem apurar e processar dados muito mais avançados. Geralmente, quanto maior a estrutura e o investimento, mais robusta é a mensuração.

Agrupamento por canal, região, produto, tipo de cliente, origem, campanha: tudo isso é música para os meus ouvidos - mas não está disponível para todo mundo. 

Mesmo com indicadores mais rudimentares, o importante é ter mais pensamento analítico e fluência financeira para ganhar a confiança (e o bolso) da turma que controla o cofre da companhia. 

Para saber mais: 

• The Effectiveness Equation: ótimo estudo do Google (2025)

• Porque CMOs e CFOs precisam colaborar: artigo legal da EY(2021)

• Unit Economics, texto do Sam Altman (Y Combinator/OpenAI)

• The CMO’s Comeback: artigo da McKinsey

• Como colaborar com o seu CFO: opinião de líder do CMO Alliance

• CMO Insights Report 2025: pesquisa também do CMO Alliance

• A parceria entre CFOs e CMOs: painel Mastercard no Cannes Lions 2023