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✍️ Na última edição: 13 gatilhos de confiança que seu marketing não usa (ainda)}

Comentário da última edição:

Nessa edição você vai ler:

• 1) Matriz 3×2 GTM-Fase

• 2) Maturidade organizacional

• 3) Boas práticas do processo seletivo

• 4) Remuneração

Na semana passada, durante uma sessão de mentoria em uma das empresas onde sou advisor e fui contratado para ajudá-los a construir o time de marketing, estávamos discutindo as dificuldades da contratação.

Logo percebi que a conversa estava indo para um caminho improdutivo: "encontrar a pessoa certa é difícil, preciso da sua ajuda para acertar no perfil”

Essa afirmação está correta, mas a maioria das empresas não tem um problema de seleção, elas tem um problema de clareza.

O estudo "The CMO's comeback” da McKinsey (2025) mostra que cada vez menos CEOs acreditam que a diretoria entende o papel do marketing na organização

E esse não é um problema exclusivo das grandes empresas. Startups tendem a sofrer ainda mais com esse problema.

Antes de contratar alguém, as empresas precisam saber o que esperam do seu time de marketing - a sua função na organização - e planejar suas contratações em torno disso.

Marketing é muita coisa.

Quando se pronuncia mar-ke-ting, é possível entender qualquer coisa. Alguns escutam comunicação, outros escutam performance, ou ainda social media, conteúdo…

Esse guia se propõe a mapear todos os aspectos necessários para a construção - do absoluto zero - de um time de marketing que entrega resultados.

1) Matriz 3×2 GTM-Fase

A primeira análise a ser feita é cruzar o GTM da sua empresa com o momento dela, que te permite identificar que tipo de marketing e profissional você precisa no momento.

Eixo Y: GTM - go-to-market

Para entender a função do marketing na sua empresa, é preciso saber se o seu go-to-market é sales, marketing ou product-led.

Sales-led: crescimento liderado pela equipe comercial, geralmente envolve produtos complexos, negociações longas e clientes maiores.

Exemplos: Swile, Salesforce, Serasa Experian, Salesforce

Marketing-led: quando o crescimento é liderado por marketing, geralmente adotado em situações onde a demanda é latente, o processo de decisão é menos complexo e se faz necessário um trabalho de nutrição e relacionamento.

Exemplos: Swile, Airbnb, Hubspot, Apple

Product-led: geralmente, produto lidera o crescimento quando a venda é muito transacional, com auto-serviço, geralmente com um topo de funil grande e foco na UX, mais comum no B2C, mas não exclusivo.

Exemplos: Duolingo, Canva, Slack, Ifood.

Eixo X: Fase da empresa

A maturidade da sua empresa também é relevante para estabelecer a estrutura de marketing necessária, por isso organizo esse tópico em 2 fases:

Tração: Você ainda está validando diversos aspectos do seu negócio, buscando clareza sobre o problema e a audiência certas, o famoso product-market fit.

Escala: Você sabe o que precisa fazer e começa investir para crescer, como um bom canal de aquisição. Você está construindo sua máquina de aquisição.

Com isso você é capaz de criar uma simples matrix 3×2 que combina esses dois fatores e aponta para a principal (não necessariamente única) função de marketing na saua empresa.

E, com isso, você tem mais clareza para começar a estruturar o time/posições.

Essa matriz não é absoluta, mas esse exercício te ajuda a eliminar a primeira barreira na formação de bons times de marketing: ter clareza sobre o que esse time deve fazer.

Sinta-se livre para discordar das recomendações dessa matriz, mas não deixe de responder a esse questionamento antes de ir à mercado.

2) Maturidade organizacional

Agora que você tem noção da função do marketing dentro da sua empresa, é necessário observar a maturidade da sua organização para saber que tipo de profissional você deve buscar.

Um analista? Com qual senioridade? Uma liderança? Mas de que tipo, coordenador ou diretor?

Maturidade baixa

A organização com baixo conhecimento em marketing, as disciplinas da área não estão dentro de casa (você não faz marketing ou trabalha com agências e freelancers) e essa possivelmente é sua primeira contratação.

Perfil: Nesses casos a recomendação é buscar um perfil generalista em marketing, com conhecimento de múltiplos temas da área. Nesse momento seus desafios são pouco complexos, mas muito diferentes, esse perfil é capaz de navegar entre problemas diferentes sem dificuldade.

Liderança: não há líder de marketing e a liderança da organização está dentro da operação, acompanhando a execução das tarefas e alinhando as prioridades e táticas do momento, sendo bastante prescritiva.

Maturidade média

A consciência em torno do marketing aumentou e a organização entende qual é o papel da área no crescimento da empresa, nessa fase os problemas simples foram resolvidos e as melhorias dependem de conhecimento mais profundo.

Perfil: Você começa a trazer especialistas para dentro do time, como analistas de mídia paga, redes sociais ou conteúdo, a depender do seu modelo de negócio. O generalista continua presente nessa estrutura.

Liderança: Com a presença de especialistas, você não é mais a detentora do conhecimento e das respostas, então sua função passa a ser estabelecer prioridades, desafiar as ideias e garantir o progresso e o bom trabalho por meio de follow-ups (não da microgestão, comum aos estágios mais imaturos).

As primeiras lideranças, ainda bastante operacionais - portanto coordenação e gerência, no máximo - podem ser contratadas se o time tiver amais de 4-5 pessoas, a prioridade da liderança estiver em outro lugar ou a competência for muito baixa.

Maturidade alta

Os problemas simples foram todas resolvidos e restam apenas os problemas complexos. O crescimento começa a ficar menos óbvio e novas explorar vias é essencial - o de sempre não vai te alavancar mais.

Perfil: Você cria os times especialistas, então o analista de mídia vira analista de meta ads com um par olhando para google ads. Áreas adjacentes são plugadas na estrutura, como dados e marketing ops.

Liderança: Você senioriza a liderança, provavelmente criando uma cadeira mais estratégica para sentar junto com a diretoria das outras áreas - gerente ou diretor, a depender da expertise de quem já está na organização e sua capacidade de definir a estratégia da área.

3) Boas práticas do processo seletivo

Agora que você também entende que perfil deve buscar, pode começar a busca pela pessoa certa.

Aqui começa um outro problema.

A maioria das pessoas acha que sabe contratar, mas na verdade é muito ruim. Aqui estão 3 práticas que vão melhorar MUITO a qualidade do seu recrutamento.

Descrição da vaga

O meu hot take é: se você levou menos de uma hora para escrever a vaga/perfil, fez um trabalho porco.

Geralmente as vagas são criadas a partir de um copia-e-cola de outras vagas similares publicadas no LinkedIn, uma colcha de retalhos de competências e tarefas.

Uma boa descrição de vaga deve ter as seguintes características:

1. Vende o sonho da empresa: contratações são uma via de mão dupla, não um favor que a empresa faz para o profissional, então considere que sua empresa também será avaliada e o job description é o primeiro ponto de contato da pessoa. Esse fator é ainda mais relevante para empresas que não são gigantes ou desejadas.

2. Descreve em detalhes as atividades da área: seja muito, mas muito específico ao descrever que atividades a pessoa vai desempenhar dentro da empresa, isso ajuda os candidatos a se prepararem para a entrevista e atrai as pessoas que tiveram experiências similares.

   Por exemplo, ao invés de escrever “criar conteúdo” ou qualquer coisa simplista, você pode dizer:

   “Criar calendário trimestral de campanhas de conteúdo (vídeos, lançamentos, lives, webinars, eventos da comunidade) em 4 canais do Youtube, 2 perfis nas redes sociais e 2 websites.

   Conduzir estudo de palavras-chave, clusters e link-building para ranquear termos-core e otimizar todos os materiais para SEO, garantindo alinhamento com a intenção da audiência”.

3. Exija apenas o necessário: essa é a prática mais valiosa, não exagere nos requisitos e diferenciais, ou você terá o efeito contrário!
   Bons profissionais sabem no que são bons e respeitam seus limites, maus profissionais tentam a sorte. Ao criar uma lista de exigências incompatível com a função, você afasta os bons enquanto vira um imã de incompetentes. (e depois reclama que não encontra gente boa, o mercado está ruim…)
   Então nada de exigir inglês para uma posição que não usa o idioma, conhecimentos em ferramentas/frameworks que sequer são usados na empresa, mas soam charmosos na vaga, ou habilidades que estão na moda.

Abaixo deixo um exemplo de job description que criei para uma vaga de gerente de conteúdo na STLFLIX, o arquivo está aberto para leitura.

Processo seletivo

Construa um processo seletivo adequado para a posição. Não faça o analista junior ser entrevistado pelo CEO ou contrate o diretor depois de almoçar com a pessoa.

Nesse momento, seja paciente e priorize a qualidade do processo. Seu maior inimigo é a pressa e seu pior indicador, a velocidade.

Seu processo seletivo deve ser construído em torno das respostas que você deseja obter dos candidatos, geralmente (mas não limitado) fit cultural e competências técnicas.

Esse tipo de validação define quem vai entrevistar e que tipo de avaliação você fará. Apenas entrevistas? Aplicação de cases?

Não existe receita de pão, mas pense quais são as formas que você pode validar e GARANTIR as informações que precisa?

Entrevista

Por fim, a entrevista. Essa é a pior parte. É onde a maioria dos erros acontece, onde todo mundo é afetado pelo efeito Dunning-Kruger, achando que sabe o que precisa ser feito, quando na realidade sequer arranhou o conhecimento necessário.

Aqui estão algumas práticas úteis para melhorar esse momento:

1. Alinhe a agenda e as expectativas: comece a entrevista explicando quem você é e como pretende seguir com a conversa. Você vai se apresentar, no que você está interessado e se haverá tempo no final para que a pessoa faça perguntas, por exemplo.
   

2. O futuro do pretérito é seu inimigo: nunca pergunte o que a pessoa "faria”, ou como ela “reagiria"… Qualquer um pode reagir bem à uma situação hipotética. O que nos leva aos pontos 3 a 6.

3. Mapeie como você vai descobrir as competências: evite improvisar perguntas durante a entrevista, faça uma extensa lista de perguntas baseada nos requisitos do seu job description para que você seja capaz de extrair a informação que precisa.

4. Não faça perguntas diretas: as pessoas vão treinadas para a entrevista, esperando sempre as mesmas perguntas e preparadas para mostrar sua melhor versão. Perguntas diretas recebem respostas ótimas, e respostas ótimas são treinadas.

   
   Por exemplo, ao invés de perguntar "quais são seus pontos fortes?" você pode dizer “se eu perguntasse sobre você em um eventual encontro com sua última liderança, o que essa pessoa falaria?”
   

   (um olhar atento sacou o futuro do pretérito aqui, mas continue comigo que essa não é a verdadeira pergunta)
   
   Imaginando essa situação, a pessoa vai responder sobre suas principais qualidades sem ter sido direcionada para a ideia de “fortalezas”. Nesse momento você faz a pergunta que realmente queria: "Me conte sobre as situações em que você demonstrou característica x"

   
   Se a pessoa te disse que ela é reconhecida como uma pessoa analítica, então não deve ser difícil para ela te apresentar inúmeras situações onde essa característica foi importante. Se houver dificuldade, bandeira amarela: pode ser mentira.
   

5. Não faça perguntas idiotas: algumas perguntas não servem para nada, são super populares porque tem um certo efeito, mas geralmente são irrelevantes para o processo seletivo. Perguntas como:
   
   - Onde vê se vê nos próximos 5 anos? Irmão, eu não tenho a menor ideia. Num mundo ideal, bem longe daqui com uma taça de vinho na mão.
   
   - Por que quer trabalhar aqui? Eu, Witt, estou atendendo ao chamado, aquela clássica paixão por não morrer de fome. Ou vocês realmente acham que meu sonho de criança (e adulto) foi vender vale-refeição por mais de 5 anos?
   

6. Não faça perguntas anti-éticas: simplesmente não pergunte se a mulher quer ter filhos, o que o marido acha de ela trabalhar, orientação sexual, religião ou signo.
   
   Se você acha que é razoável abordar algum desses tópicos em uma entrevista, você está errado. Não adianta discutir. Não… Não adianta.
   

7. Bônus: perguntas que eu gosto de fazer: tem algumas perguntas que eu sempre uso nas minhas entrevistas e tem dado bons frutos:
   
   - O que é um dia ideal de trabalho para você? Me ajuda a entender o que a pessoa valoriza, qual é a dinâmica que ela espera e me permite comparar com o que eu posso oferecer.
   
   - Qual foi o maior desafio da sua carreira? Apesar de comum, eu faço essa pergunta com outro propósito. Não estou realmente interessado na situação em si, mas focado no que você considera um "desafio”.
   
   Seu maior desafio deve ser muito maior do que os desafios da posição para a qual você se inscreveu, pois se o grande momento da sua carreira for algo comum na vaga, você não será capaz de lidar com a pressão e entregar resultados.
   
   - Se eu encontrasse sua última liderança na rua, o que ela falaria de você? Essa pergunta me ajuda a entender a auto-avaliação da pessoa sem o viés da positividade e super-poder da ideia de fortalezas. É muito mais sobre o que é comum.
   
   - O que você considera que é sua carta na manga em relação aos outros candidatos que vou entrevistar? Essa pergunta obriga a pessoa a refletir de forma ampla sobre suas habilidade e experiências em busca de uma combinação que faça dela uma pessoa única, me ajuda muito a validar a aderência do perfil aos requisitos da vaga.

4) Remuneração

Por fim, dinheiro. Nesse tema, você só precisa lembrar de duas coisas:

1. Trabalhar para você não é um privilégio: vamos combinar que você não nenhuma celebridade do mundo tech ou do seu segmento. Mesmo que sua empresa esteja bombando, ainda assim você não tem muito mais a oferecer do que todas as outras empresas.
   

2. Gente boa custa caro: bons profissionais sabem quanto cobrar por seu valor e isso se chama auto-conhecimento, lute contra a vontade de chamar essas pessoas de mercenárias.
   
   Lembre-se que elas toparam trabalhar pra você. Elas toparam investir o tempo - a vida - delas para construir o seu sonho, o privilégio é seu e quem precisa daquele conhecimento é você.
   

   Por isso, quando encontrar alguém muito comprado com a sua ideia, invista nela, traga-a o mais perto possível, é seu dia de sorte.

Construir times de marketing é complexo, são muitas competências dentro de uma área e cada empresa tem uma necessidade diferente.

Com esse artigo eu espero ter sido extensivo o suficiente, abordando os desafios desde a estruturação da área até a contratação de pessoas, para te ajudar a contratar melhor a próxima pessoa do seu time.

Até a próxima quinta, 10h07.