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✍️ Na última edição: Guia para monetização como alavanca de crescimento (parte 1 de 2)}

Nessa edição você vai ler:

• Os 3 pilares da monetização

• Primeiro pilar: como você cobra

• Segundo pilar: o que você cobra

  • Ferramenta: Escala Max-Diff

• Terceiro pilar: quanto você cobra

  • Ferramenta: Termômetro de sensibilidade de preço

• Alavancagem do valor a partir da monetização

• Material: Termômetro de Sensibilidade de Preço

Na primeira parte dessa edição dupla sobre monetização eu falei sobre as dificuldades de explorá-la como alavanca de crescimento, pontuando os principais desafios e armadilhas que existem em torno do tema.

Nessa segunda parte vou explorar os detalhes práticos dos 3 pilares da monetização.

Os 3 pilares da monetização

Monetização é constantemente confundida com precificação, mas o valor que você cobra dos clientes é apenas um de três elementos dessa alavanca.

Para gerar impactos no negócio é preciso explorar a monetização de forma integral em seus três pilares: como, o que e quanto você cobra.

Primeiro pilar: como você cobra

O pilar "como” detalha o seu modelo de cobrança, definido pelo formato e o momento.

• Formato: transação, assinatura mensal, assinatura anual, anúncios.

Para ilustrar a importância do formato, gosto de dizer que a revolução do SaaS - software como serviço - apesar de impulsionada pela computação em nuvem, é mais uma mudança no paradigma da monetização do que uma inovação tecnológica.

O maior exemplo dessa revolução é, obviamente, a Salesforce. Fundada em 1999, sobrevivendo à crise das pontocom em 2001 ela é o primeiro caso de SaaS a crescer exponencialmente até se tornar a líder absoluta entre PMEs e Enterprise.

Porém, o caso que melhor ilustra o paradigma da monetização surge alguns anos depois, em 2011, e se chama Adobe.

No livro Inspired - How to create tech products customers love, Marty Cagan compartilha a história de Lea Hickman, responsável pela Creative Suite, um produto utilizado por mais de 1 milhão de clientes e com receita anual de 2 bilhões de dólares (o equivalente a quase 50% da receita total da companhia na época).

O trabalho de Lea? Matar esse produto e por uma assinatura no lugar.

O mercado já estava se movimentando de licenças anuais para assinaturas e a empresa precisava acertar o timing da transição, lutando contra o dilema da inovação e colocando o futuro da companhia em risco.

Minha edição de Inspired é de 2017 e, nessa época, o Creative Cloud era o software mais rápido a gerar 1 bilhão de dólares em receita recorrente, atingindo 9 milhões de clientes e a empresa chegando a 60 bilhões de market cap - uma fração dos 180 bilhões atuais, mas um crescimento de 300% vs. os 15 bilhões de 2011.

Para além da mudança local-nuvem, a história do SaaS é diretamente conectada com a concepção da ideia de que alugar pedaços de um software por tempo indeterminado pode ser melhor do que adquirir a suíte completa.

A depende do contexto, os clientes possuem um nível diferente de familiaridade em relação aos formato de cobrança. Esse contexto é formado pelo timing e pelo status quo.

No passado, alugar filmes de forma transacional, baseada em consumo, era o padrão. Hoje, assinamos 3 ou 4 plataformas de streaming - isso é timing. Mas, ao mesmo tempo em que assinamos Netflix, Spotify e até mesmo alguns bens de consumo não duráveis como vinhos e cafés, raramente assinamos roupas ou comidas - isso é status quo.

Considerar esses elementos é fundamental ao definir o formato de cobrança da sua empresa.

• Momento: nunca (gratuito), imediato, antecipado (setup, mensalidade), após período de teste (trial) ou upgrade (freemium).

O segundo elemento do “COMO” é o momento em que a cobrança é feita e existem dois grandes elementos que você precisa considerar para tomar essa decisão: a saúde do seu fluxo de caixa e quanto tempo seu cliente precisa para experimentar o valor gerado.

O primeiro fator é simples. Dentro de uma empresa, nada é mais importante do que o fluxo de caixa. Uma empresa altamente lucrativa, com fluxo de caixa negativo, morre.

Porém, quanto mais cedo você exige o desembolso, maior é o nível de fricção para a tomada de decisão. É por isso que o segundo elemento é a geração de valor: peça o dinheiro após provar que suas promessas são verdadeiras.

Alguns negócios são usuais ou óbvios e o cliente não se importa de pagar primeiro para receber o valor esperado depois. Em outros casos o usuário é diferente do cliente e o produto é (aparentemente) gratuito. E em alguns a incerteza é alta e o cliente espera poder provar antes de decidir.

Considerar a complexidade do seu produto e a forma como o cliente experimenta valor é fundamental para criar um modelo de monetização que funciona. Veja o caso do Slack:

Por muitos anos o Slack foi a empresa com o crescimento mais acelerado de todos os tempos - já perdi as contas de quantas vezes usei o gráfico DAU 2014-19 que mostra a ascensão de zero a 10 milhões de usuários ativos no período.

Entre tantos fatores, atribuo parte do sucesso do slack a um bom modelo de monetização. Considere como o loop de descimento da empresa funciona:

1. Alguém na empresa decide experimentar o slack e se cadastra.

2. Convida seus colegas próximos para testar a ferramenta

3. Esse grupo inicial convida outros membros do time para centralizar a comunicação

4. Eles extraem valor da ferramenta e convidam pessoas de outro time

5. Esses dois times experimentam sinergias e convidam um terceiro time

6. A comunicação está dentro do Slack do que fora, todo mundo migra para a ferramenta.

Qual é a relação disso com monetização? O momento da cobrança. Esse loop é impulsionado pelo freemium. Qualquer outro modelo de cobrança interromperia a experiência dos usuários iniciais, quebrando o ciclo - ou o usuário não entenderia completamente o valor da plataforma, ou ele sequer tentaria por saber que não conseguiria engajar a organização toda em poucos dias.

É por isso que como você cobra (formato e momento da cobrança) é tão importante para o seu modelo de monetização: ele sozinho funciona como impulsionador ou âncora do seu crescimento.

Segundo pilar: o que você cobra

Pelo que você cobra é uma discussão comum dentro das empresas como uma consequência natural do desenvolvimento de produtos, quando é preciso encaixar uma nova feature em determinados planos.

No contexto da monetização como alavanca, é preciso garantir que o preço cobrado esteja diretamente relacionado ao valor gerado (mais valor = mais caro) e, para isso, profissionais podem lançar mão de dois conceitos:

1) Estratégia de segmentação de planos.

A segmentação de planos consiste em dividir seus produtos entre diferentes tiers com ofertas diferentes. A Netflix tem o Premium, Padrão e Padrão com anúncios. O Slack tem Pro, Business, Enterprise.

Os nomes não importam, mas é importante entender que há duas formas diferentes de organizar suas ofertas: por funcionalidade e por casos de uso.

Empresas que vendem um produto para uma persona (ou grupo de personas similares com a mesma dor) tendem a usar a segmentação por features, organizando as funcionalidades entre os planos para que eles se adequem aos diferentes níveis de necessidade e maturidade de seus clientes.

Esse é o caso do Slack, que oferece logs de auditoria, retenções legais e integrações com DLP apenas no plano Enterprise, por exemplo.

O desafio desse modelo é entregar valor mesmo nos planos mais baratos e mapear adequadamente as zonas de transição (no caso do slack, quando uma empresa deixa de ser business e passa a ser enterprise?) para reduzir a fricção para o upgrade.

Já as empresas que vendem um produto para múltiplas personas organizam seus planos para atender bem a todos os diferentes casos de uso.

Esse é o modelo adotado pela STLFLIX, que oferece acesso à sua biblioteca de modelos para impressão 3D a partir de uma lógica de uso pessoal ou comercial.

Planos comerciais, por exemplo, possuem uma licença de venda para que os assinantes possam vender peças impressas sem ferir os direitos autorais de artistas modeladores e outras funcionalidades, como gateway de pagamento e plataforma de e-commerce, que só fazem sentido para quem possui um negócio baseado em impressão 3D.

O desafio desse modelo é a cobertura do caso de uso, que muitas vezes tem necessidades completamente diferente de seus ‘colegas’ e exige desenvolvimento específico e outros tipos de sinergia entre funcionalidades.

Tendo clareza sobre como segmentar seus planos, você pode partir para o segundo conceito.

2) Métrica de valor

Como explicado anteriormente, o seu preço precisa escalar conforme você gera mais valor ao usuário, que pode ser medido de alguma forma - a métrica de valor.

Para isso é fundamental identificar qual é o atributo que o cliente leva em consideração na hora de contratar a ferramenta. Esses atributos podem ser expressos de três formas diferentes: uso, função e resultado.

Geração de valor a partir do consumo: casos em que o valor cresce com base no uso da ferramenta, como o Slack e Hubspot Sales Hub, que cobram por usuário.

Geração de valor a partir de funcionalidades: casos em que as funcionalidades adicionais aumentam o valor gerado pela plataforma, como a Netflix (qualidade do vídeo, áudio, aparelhos conectados) e também o anteriormente citado Hubspot Sales Hub que, além da cobrança por licenças, cobra mais caro pelas funcionalidades adicionais, revelando a possibilidade de modelos híbridos na composição da métrica de valor.

Geração de valor a partir de resultados: são casos onde a métrica de valor expressa o sucesso do cliente, inferindo que clientes mais bem sucedidos extraem mais valor da ferramenta e, portanto, estão mais dispostos a pagar mais pelo serviço, como o caso do Mailchimp, cuja base da precificação é pautada na quantidade de contatos na plataforma.

Identificar a métrica de valor é um trabalho cheio de nuances, opiniões e ideias pre-concebidas sobre o que é importante para o cliente, muitas vezes sem validação no mundo real ou suportada por um bom processo de discovery.

A boa notícia é que existe uma ferramenta que te ajudará a eliminar esses viéses.

Ferramenta: Escala Max-Diff

Essa é uma técnica antiga, de mais ou menos 1987, que ajuda a medir as preferências dos usuários através de um método binário - melhor e pior - estabelecendo a máxima diferença (daí max-diff) entre os atributos.

Sua aplicação é muito simples, com apenas 3 etapas:

1) Definir os atributos a serem avaliados: esses atributos podem ser as opções de cores para uma camiseta, os elementos de um produto (câmera, bateria, tamanho e preço de um iPhone, por exemplo) ou as funcionalidades de um software.

2) Montar a pesquisa: o método consiste em assinalar apenas o melhor e o pior atributo, ignorando avaliações intermediárias.

3) Analisar as taxas de adesão: após a captura das respostas você pode calcular dois indicadores: a taxa de adesão e a taxa de cobertura.

A taxa de adesão é a mais importante para a monetização e é definida subtraindo o %melhor do %pior.

Se um atributo recebe 30% dos votos como favorito e 10% dos votos como pior, a taxa de adesão será 20. Em uma escala de +100 a -100, você tem uma lista dos atributos mais importantes para seus clientes.

Na busca pela métrica de valor ideal é importante que a adesão seja alta e a rejeição, baixa, pois você não conseguirá cobrar por ela nos casos em que ela é considerada o pior atributo.

A taxa de cobertura consiste em ranquear os atributos pelo %melhor, ou a quantidade relativa de vezes em que foi favoritado. Isso te ajudará a compreender qual combinação de atributos maximiza a satisfação de seus clientes.

Por exemplo, tendo os atributos A, B e C sido favoritados 40%, 20% e 15% das vezes, você sabe que esses três itens combinados correspondem a 75% da preferência de seus clientes.

A taxa de cobertura é importante porque podem haver outliers na taxa de adesão: atributos escolhidos por poucas pessoas, mas rejeitados por ninguém.

Seguindo esses três passos do método Max-Diff você terá em mãos a combinação de métricas ideal para trabalhar o segundo pilar da monetização.

Terceiro pilar: quanto você cobra

O último pilar é o clássico valor monetário cobrado.

A abordagem mais comum em torno valor cobrado é, geralmente, ser arbitrário, no máximo agir com base nos valores praticados pela concorrência, afinal preço é objeção.

O problema desse caminho é que toda a responsabilidade pelo sucesso da monetização recai exclusivamente sobre o preço do produto, acarretando numa guerra de preços ou, pelo menos, numa política de descontos agressiva.

Em muitos casos, utilizar técnicas de markup e margem de contribuição para adicionar um valor sobre os custos é insuficiente para precificar adequadamente o produto ou serviço, uma vez que esse é um tema diretamente influenciado pela psicologia do consumidor.

Por isso uma boa ferramenta de precificação - rápida e fácil de aplicar.

Ferramenta: Termômetro de sensibilidade de preço

O termômetro foi concebido em 1976 pelo economista Van Westendorp como um método de pesquisa para estabelecer as faixas de preço mais atraentes para consumidores.

Ele é composto por 4 perguntas e seu valor está na combinação das respostas e conversão dos dados em um gráfico. Sendo elas:

1) A partir de qual preço você acha que o produto está tão barato que faz você questionar a qualidade? Esse ponto representa o limite inferior da faixa de preço aceitável. Um valor abaixo desse nível sugere que o produto parece "bom demais pra ser verdade", o que gera desconfiança sobre sua qualidade ou autenticidade e se torna uma nova objeção.

2) A partir de qual preço você acha que o produto é uma barganha? Aqui, o consumidor sente que está fazendo um ótimo negócio. O produto é valioso e confiável, e o preço está muito atrativo. Logo acima desse preço está o ponto ideal de percepção de valor.

3) A partir de qual preço você acha que o produto começa a parecer caro? Este é o ponto em que o preço começa a gerar resistência. O consumidor ainda considera a relação entre preço e produto aceitável, mas exige mais justificativas.

4) A partir de qual preço você acha que o produto é caro demais? Esse é o limite superior da faixa aceitável. Acima desse preço, o produto passa a ser percebido como injustificável ou inacessível, independentemente do que entrega.

A tabulação dos resultados consiste em determinar o % de pessoas que concordam com a afirmação de cada pergunta para cada ponto de preço. Por exemplo, em R$0 temos 100% das pessoas concordando que o preço é muito barato.

Ao jogar esses percentuais em um gráfico, sempre teremos algo parecido com isso:

Neste gráfico temos quatro elementos fundamentais para a análise.

1) O cruzamento das linhas muito barato e começa a ficar caro é chamado de ponto marginal de desconto (PMC - Point of Marginal Cheapness), considerado o limite inferior de preço aceitável, pois qualquer valor abaixo desse reflete em mais compradores descreditando o produto pelo seu preço.

2) Já o ponto onde as curvas muito caro e preço justo se tocam é chamado de ponto marginal de carestia (PME - Point of Marginal Expensiveness) e funciona como o limite superior dos preços aceitáveis. A partir desse preço, uma quantidade maior de pessoas considera o mais preço proibitivo do que correto.

3) Por fim, a interseção entre muito caro e muito barato é chamado de ponto de preço ideal (OPP - Optimal Price Point). Sempre entre PMC e PME, ele é considerado ideal por minimizar o número de pessoas insatisfeitas com o valor do produto.

Esse ponto é importante, mas o recomendado é trabalhar na faixa entre PMC e PME, dando liberdade aos profissionais para ajustarem o valor de acordo com outros elementos não capturas pela pesquisa.

O modelo de Van Westendorp tem seus defeitos e, sozinho, não aponta um preço definitivo, mas revela como os consumidores percebem o valor de um produto com base no preço. Quando combinado com outras técnicas, o modelo contribui para estratégias de precificação mais eficazes do que o padrão “chute".

Alavancagem do valor a partir da monetização

Trabalhar a monetização de forma integral é mais uma ferramenta no arsenal dos profissionais responsáveis pelo crescimento das empresas.

No fim do dia,o objetivo da monetização é garantir que o valor percebido pelo cliente seja superior à combinação de esforço/fricção e preço.

Valor percebido é gerado pelo produto ou serviço em si.

O preço - o quanto cobramos - é o recurso básico de todas as empresas para trabalhar essa equação.

A Fricção, por outro lado, é a resistência natural criada pelos outros dois pilares da monetização - como e o que cobramos. O "como" (formato e momento) promove familiaridade/estranheza ao usuário e gera benefícios indiretos, como vantagens no fluxo de caixa e desoneração de orçamentos. Já “o que" (métrica de valor) relaciona o sucesso do cliente com sua disposição para pagar.

Sem essa última parte da equação nós geralmente não conseguimos torná-la verdadeira e arcamos com as consequências e armadilhas, conforme desceitas na parte 1 dessa edição.

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