POV: você foi contratado como CMO ou Head de Marketing.

Recebeu seu kit com uma camisetinha da empresa, um caderno e uma caneca. Postou no LinkedIn, todo mundo gostou e te deu parabéns.

Configurou a senha do notebook com ponto de exclamação no final porque precisava de um caracter especial. Link do Slack. Da ferramenta de produtividade. Das pastas. Recebeu invites aos quais não faz a menor ideia se deve comparecer. 

Já recebeu as primeiras abordagens outbound de fornecedor perguntando se você precisa de agência, produtora, freelancer, ferramenta, equipe ou um Marea Turbo único dono. 

Está oficialmente à frente do marketing da empresa. 

Legal. E agora?

Tem uma “piada” nem um pouco engraçada de que um diretor de marketing novo vai chegar, mudar as agências, o plano de mídia, ter turnover no time, refazer o site, contratar um par de ferramentas caras, revitalizar o logo… e ser demitido.

É crítico, mas para corroborar a tese: marketing é a categoria onde um C-Level dura menos tempo no cargo (coisa de 18 meses). E isso também é sentido em posições de liderança operacional como diretores, gerentes e heads.

Esse é o tema desta edição. O plano para os primeiros 30, 60 e 90 dias como líder de marketing - especialmente se você foi contratado, e não promovido internamente. 

Já passei por esse desafio algumas vezes na carreira e, agora, como CMO Fracional e Advisor preciso vencer essa barreira “no turbo”: tem ocasiões onde tudo o que eu tenho é um par de meses para arrumar a casa. 

Então, já que eu preciso dominar essa habilidade de chegar jogando (sem atropelar ninguém), resolvi compartilhar um pouco pelo caminho. Vamos ao caminho das pedras - e de como tirá-las do caminho. 

Vi uma ótima aula aberta da Paola Behs no CMOs Marketers sobre os primeiros 90 dias como head de marketing. E isso me inspirou a escrever esta edição. Recomendo.

🧠 Tempo para escrever: 7 horas
📖 Tempo de leitura: 19 minutos
✍️ Na última edição: Enablement: a alavanca desprezada por marketing

Depoimento da última edição

Nessa edição você vai ler:

• Antes de chegar: lição de casa

• Primeiro dia: too much information

  • Fique perto

• Primeira semana: foto zero

  • Perguntas legais de se fazer: 

• 30 dias: finalmente on-board

  • O Diagnóstico

  • O Prognóstico

• 60 dias: mini-ciclo completo

• 90 dias: o fim da experiência

Antes de chegar: lição de casa

Primeiro, vamos tirar um elefante da sala: existe uma diferença enorme em todos os aspectos do seu cotidiano a depender da empresa que você entra. Tamanho, modelo de negócios e público-alvo são variáveis muito relevantes.

Começar como CMO (Chief Marketing Officer) da Ambev, de uma boutique de M&A, de uma empresa familiar ou de uma fintech que acabou de levantar uma rodada com investidores-anjo são atuações completamente diferentes.

Mas vou tentar endereçar o que é universal a todos, e vou chegar com uma coisa que deveria ser óbvia, na minha opinião. 

Você precisa pisar na empresa sabendo tudo o que há disponível publicamente sobre ela, sobre as possíveis alavancas de crescimento, sobre o mercado, sobre os concorrentes, sobre tudo. 

Para mim, isso deveria ser o mínimo. 

Google, AI, redes sociais, notícias, site, produto, cases, conteúdo, anúncios. LinkedIn das pessoas do time. Site dos clientes. Balanço (para empresas listadas publicamente), CB Insights, Crunchbase, Distrito ou outra ferramenta de análise de startups para quem tem capital privado. 

Não é difícil de se fazer um dossiê básico para entrar munido. Chegue com a lição de casa feita, porque isso vai facilitar muito a sua vida. 

• Você não chega tão cru para pegar “o barco andando”.

• As suas perguntas vão ser melhores. Tipo muito melhores. 

• Você já vai dar uma boa impressão que está “on top of things”.

• Sua visão “externa” sobre a companhia já vem treinada. 

Primeiro dia: too much information

Não importa o quão preparado você esteja (ou acha que está), você vai sofrer com o excesso de informações neste dia, não se preocupe. 

Desde as dinâmicas formais de onboarding (“em caso de incêndio a escada fica ao lado esquerdo do prédio”), o ingresso em todas as ferramentas e o seu primeiro contato com o ambiente, tem muita coisa para fazer download. 

Você ainda não vai lembrar o nome das pessoas (dica: sua cara de paisagem transparece mais do que você pensa, e é melhor perguntar de novo do que se torturar por meses a fio com o “e aí, como vão as coisas?” seguida de um olhar agonizante por não saber como chamar o outro). 

Geralmente, quando você chega, tem muita atenção e boa vontade dos outros. Já pode usar isso a seu favor para marcar as conversas iniciais, com o pretexto de ouvir o contexto do outro, ganhar rapport e já contribuir para passar uma boa impressão.

Acredite, muito do julgamento posterior sobre você terá como origem essa primeira impressão. 

Vale muito também entender o nível de ansiedade das pessoas, que geralmente está muito alta em momentos de troca de liderança. 

“Carne fresca” pode ser alvo de muita percepção infundada:

1. Ou você é o grande salvador da pátria que veio para operar o milagre… 

2. Ou um tonto qualquer que não precisava estar aqui e vai durar uma semana… 

3. Ou alguém que vai tomar o seu emprego, espaço e maneira de fazer as coisas. 

Na verdade, tudo isso é um grande medo do desconhecido - ninguém ou quase ninguém da companhia nova te conhece profundamente. Esse “desarme” sob pretexto de ouvir é um ótimo caminho. 

Eu pessoalmente já errei o tom no primeiro dia e isso azedou completamente a relação - terminada antes de um mês também por conta desse desencontro inicial. 

Trate as pessoas como se você fosse um convidado na casa deles (que por acaso veio para ficar). 

Fique perto

Ponto polêmico para os defensores do home office.

Eu recomendo que o quanto mais próximo (fisicamente inclusive) você trabalhar das pessoas, melhor.

Não é para você pegar o básico de perguntas e processos que deveriam estar estruturados, que é a desculpinha de uma galera que “defende o presencial”. 

Um bom trabalho de onboarding deveria fazer possível o consumo de conteúdo e informação de maneira assíncrona.

É para você pegar o intangível. Apertar a mão e olhar no olho.

Escutar a conversa no corredor e tentar entender o todo. Ver quais são as rotinas e hábitos do ambiente. Almoçar com a turma. Dar ‘oi’ no café. 

Somos seres humanos relacionais.

Eu honestamente não sei como substituir isso em um ambiente full-time remoto. E admiro (de verdade!) quem consegue. 

Já vi alguns casos de sucesso com cestas de café da manhã entregues em casa, calls frequentes e até trabalho “de mesa” junto (em plataformas como o Gather). É comum trazer a turma para dentro, mesmo que para uma imersão por tempo limitado. 

Primeira semana: foto zero

A primeira semana inteira é dividida em dois blocos: download e quick wins.

Ou seja: “baixar” tudo possível e ver que buraco pequeno já dá para consertar agora. 

O primeiro mês também é assim, mas é na semana inicial que você não faz outra coisa. 

Você deveria começar com uma “foto zero” de como está a companhia hoje. Quais as métricas, pessoas, ferramentas, pontos positivos e negativos. Qual “playbook” estão usando e que resultado está surtindo disso.

Vale imergir em relatórios de meses anteriores, reports para a diretoria, status de projetos, avaliação de performance

Acredite: o seu “eu do futuro” vai adorar que você foi diligente e organizado nessa etapa inicial, aprendendo e documentando as coisas. Essas informações de anamnese vão ser muito úteis nos próximos 30, 60, 90, 365 ou 3.000 dias. 

Além do trabalho de mesa que terá para reunir, analisar e processar todas essas informações, vale a pena conversar com o máximo de pessoas possível. 

Você deveria ter os seus primeiros 1-1’s com o seu time direto e já agendar com o máximo de stakeholders possíveis. Estabelecer uma relação de abertura e confiança.

Perguntas legais de se fazer: 

• O que você acha da operação hoje?

• Quais os principais pontos positivos?

• Quais os principais pontos negativos?

• O que foi de melhor e pior na gestão anterior?

• Qual a sua expectativa para o próximo ano? Pessoal e da companhia?

• O que está te afligindo agora?

• Onde você vê maior potencial? 

• Onde precisamos arrumar para ontem?

• O que você faria se estivesse na minha cadeira?

• Como é a melhor maneira de trabalhar com você? 

Ainda na questão de “conhecer as pessoas com uma velocidade desproporcional”, eu recomendo bastante uma tática que já adotei algumas vezes: o “Manual de Como Trabalhar Comigo”. 

É um documento vivo e colaborativo onde você lista o que é importante para você, como você trabalha, o que você tem de bom e de ruim e como te abordar. Similar ao que eu e o Witt fizemos aqui:

Se eu tiver um número bom de respostas deste e-mail, envio o meu próprio manual de instruções e um template para você fazer o seu.

É só me responder falando que quer. 

Estabelecer bons combinados, um “contrato psicológico” antifrágil e ganhar a confiança das pessoas (tanto você confiar nelas quanto elas em você) é o seu objetivo. 

Ainda não é hora de “mijar no poste” e jogar uma bomba no meio da operação, a menos que seja um erro muito óbvio - você provavelmente ainda sabe muito pouco sobre o que dá para mexer sem quebrar.

Quando pensamos em quick wins, é mais sobre tentar achar os buracos mais óbvios que podem ser solucionados em pouco tempo. Coisa para já ficar pronta nas próximas três semanas. 

30 dias: finalmente on-board

Vou assumir que assim como eu e todo mundo que passou por esse momento, você achou que dava para dar conta de tudo e que já teria um mundaréu de entregas no ar no primeiro mês, tudo funcionando lindamente e já empilhando resultado. 

Ledo engano.

Como eu disse, a gente superestima nossa capacidade no curto prazo.

Mesmo em startups ou ambientes de crescimento hiperacelerado, o famoso “ano de cachorro, em um ano passam sete” (quem nunca?), as coisas andam em um ritmo menos balanceado do que se espera: umas aceleram, outras vão mais devagar. 

O Diagnóstico

Mas em um mês já dá para ver evolução num par de coisas e estar totalmente a par de como a banda toca. Uma boa expectativa é que você já tenha colocado os olhos em: 

1. O Legado: o que foi feito antes de você chegar? Qual era a estratégia em posição e os resultados que essa estratégia gerou? Quais eram os principais buracos nessa estratégia? 

2. O Produto: imersão completa na solução: o que faz e não faz, vantagens e desvantagens sobre os competidores na teoria e na prática e revisitar o seu posicionamento para entender (antes de propôr mudança radical)

3. Processos: quais são os processos atualmente em posição? Rotinas, passagens de bastão, modus operandi, SLA (service level agreement), combinados. O que você consegue melhorar com outras experiências?

4. Competidores: contra quem eu estou competindo? Qual a proposta de valor deles? Preço? Tagline? Estrutura de equipe? Faça um raio-x completo para conseguir se posicionar.

5. Pessoas: entendo que você já terá 1-1’s com todo o time direto, para calibragem de expectativa. Observando a execução por um mês, também dá para ter uma ideia sobre a performance. 

6. Time: a dinâmica da equipe versus as demandas também devem estar mais claras, para pensar em contratações e adequações de escopo. Fornecedores também devem ser avaliados na mesma perspectiva. 

7. Tecnologia: um mês já é o suficiente para ter o principal de softwares e dados rodando, seja você adaptado ao tech stack atual, ou mudando peças. 

8. Expectativa clara de performance: sabe aquilo que te falaram na entrevista e no onboarding? Às vezes, a prática é diferente da teoria. Nesse período, dá para entender o que realmente será cobrado de você.

Ainda no sentido de apuração, vale tentar falar com todas as pessoas dos times correlatos a marketing, tal como vendas, produto, e CS.

Participar de calls de vendas e de atendimento a clientes também deveria ser mandatório para “sentir o cheiro da goiaba”. 

Time comprado e na mesma página - uma dica que eu peguei com o conteúdo da Alina Vandenberghe (CEO da Chili Piper) foi rodar uma dinâmica de V2Mom: visão, valores, métodos, obstáculos, e métricas. 

O Prognóstico

Entender o cenário completo é um dos pontos relevantes de primeiro mês. Além de você estar on board, a companhia também deve estar por dentro do seu modo de colocar as coisas. 

Isso quer dizer indicadores-chave delimitados, como KPIs ou OKRs. Rotinas mais estabelecidas. Saber onde mexer e não mexer em primeiro momento. 

Durante o seu diagnóstico, imersão e conversas, provavelmente vai surgir uma vontade incontrolável de tentar já resolver algumas coisas. NÃO segure essa vontade, claro. Mas entenda que tipo de problema vale uma ação imediata. 

Você deve buscar ou as sangrias desatadas. Ou aqueles problemas mais óbvios e fáceis de resolver. O que a turma chama de “low hanging fruit”. 

Acumular pequenas vitórias desde o primeiro dia é um ótimo sinal para ganhar confiança de todo mundo.

Com essa confiança, você pode traçar um plano um pouco mais longo.

Ainda não sei se terá a clareza para propôr um ano à frente. Isso vai depender da maturidade de marketing e produto e da capacidade e necessidade de planejamento da companhia. 

Mas já dá para ter robustez em prever o próximo trimestre ou semestre, com budget alocado e até um pouco de senso de retorno. 

O cuidado aqui é com a mensagem: você tem que ser claro e intencional em tudo que estiver puxando, especialmente quando se trata de uma novidade na empresa, ou até de revisitar uma tática ou ação que já foi taxada como “deu errado antes, logo não funciona”. 

Se ainda não estiver estabelecido, peça para ter uma governança com reuniões mensais com a diretoria. Isso te incentiva a estruturar o aprendizado e resultado, tal qual fazemos em Conselhos Executivos. 

60 dias: mini-ciclo completo

Com dois meses de casa, você já sabe a hora que sai o café. Qual melhor rota no trânsito para chegar. Qual vagão do metrô está mais perto da escada rolante da saída. Qual o banheiro mais afastado para um momento de desespero. Enfim… 

Você já deveria ter plena consciência de tudo que está “sob seus domínios”, Simba. E já dá para colher algumas informações onde o ciclo é mais longo, como por exemplo:

• Quais campanhas estão dando maior resultado?

• Quais negócios andam mais fácil ou mais devagar? Por que? 

60 dias também é um prazo confortável para estudar com mais detalhe os melhores e piores clientes, as objeções e motivos de cancelamento, as opiniões abertas sobre o seu produto e empresa. 

Com dois meses, também é possível ter uma expectativa mais clara em relação à promessa versus entrega do time, o que cada um quer para si, e de um potencial ajuste de estrutura organizacional (sorry, acontece sempre por algum motivo). 

Pressupondo que você revisou a mensagem e posicionamento no mês anterior, agora pode olhar com mais intensidade para os meios: os canais pelos quais você se comunica, o papel de cada um e a aderência deles com o público-alvo. 

Essa auditoria é ponto-chave para os próximos passos.

Já dá para prever com maior acurácia o budget do restante do período e ajustar para o que faz mais sentido - especialmente, porque você já deve ter interferido positivamente em algum desses indicadores com a sua estratégia anterior de pegar os problemas mais sensíveis ou fáceis de resolver desde o primeiro dia. 

90 dias: o fim da experiência

No Brasil, a CLT prevê que um contrato de experiência tem duração de 3 meses, então é tempo suficiente para você entender se entrou em uma furada ou não - e vice-versa. 

Noventa dias é um trimestre. Provavelmente você já teve um “mini-ciclo” completo no seu histórico. Previsões de metas, ações para bater, resultados das ações, evolução a partir deles. 

É o que geralmente dura um ciclo de vendas em B2B, ou pelo menos uma etapa dele se o processo inteiro for muito longo. 

Já dá para montar um mini-business case com a foto zero do seu dia inicial versus o status de hoje, tanto nas métricas quanto em configuração de time, evolução da execução, grandes entregas, as hipóteses que pararam de pé ou não.  

Provavelmente, você está “on top of everything” e as coisas parecem bem mais naturais. É quando dizem que você “rampou”, especialmente se seguiu os passos anteriores. 

Um exercício que vale demais é fazer um checkup de agenda: tire um print do seu calendário nas últimas duas semanas, e revise ele contra o que você elencou como prioridades.

Provavelmente você vai encontrar inconsistências como investir muito tempo em coisa que não importa, e pouco tempo naquilo que disse ser prioridade. (lembrei dessa com o Rodrigo Lemos, da Link School/MI5 Ventures e The Jobs. Cheers!)

O próximo trimestre não vai ter nada de café-com-leite, mas você precisa também lembrar das ações mais estruturais e de horizonte ampliado.

O seu par de “olhos frescos” em cima de uma situação foi um dos fatores que gerou essa melhoria, então evite se afogar na operação e no dia a dia. Encontrar pares e mentores para trocar também pode ser uma boa prática. 

Continue fazendo esse exercício de microscópio versus luneta: 

Microscópio: olhar no hiper-detalhe. Bem minucioso mesmo com algumas entregas, campanhas, projetos, até copy se você quiser. Você é o seu padrão de exigência, então dar o tom é sempre positivo. Mas vá por amostragem para não ficar maluco.

Luneta: olhar para o macro. Lente aberta, horizontes longos de tempo, ações estratégicas e posicionais. Quanto maior a posição e responsabilidade na companhia, maior a demanda de lidar com mais ambiguidade e subjetividade. 

Com essa abordagem mais científica de buscar evidência aliado ao seu conhecimento de mercado e nível de execução, esse bom setup deve te deixar configurado pelos próximos meses. 

Ou até alguma coisa mudar muito na empresa ou no mercado, o que vier primeiro. 

Feliz bodas de 90 dias,