Eu tenho um pesadelo às vezes.

A notificação do calendário apita no canto da tela. A ansiedade bate, o estômago vira. Meu Deus, mais uma reunião infernal que não serve para nada. 

Queria poder trabalhar e não só ficar aqui escutando essa ladainha. Ou ter que preparar esse PPT que no final ninguém vai ligar. Ou virar esse tiroteio com 80 pessoas no call - das quais 70 delas não precisavam estar. 

Zone out. Deixa eu abrir um site de notícias aqui. Dar uma passeadinha no feed do Instagram. Opa, chamaram meu nome, preciso interagir. Droga. Ufa, passou.

Acabou mais uma reunião que podia ser um e-mail. 

[Aí quando alguém recebe um e-mail desses, pipoca um invite: “Alinhamento”. Ugh.] 

Acordo do pesadelo. Hora de tocar a estratégia e operação de Marketing.

Sem tornar esse sonho ruim em realidade.

Um dos instrumentos mais importantes na operação e produtividade de um time de Marketing e Growth é o que ele segue. A cadência de pontos de contato e o formato deles importa. 

Muita reunião pode enforcar um time em conversas desnecessárias e tirar o tempo de trabalho. Nenhuma reunião pode deixar todo mundo correndo mas como barata tonta.

Design das agendas e rituais é uma prioridade maior à medida em que você vai crescendo em uma companhia. Como resolver esse problema? 

É o que vamos ler nas próximas linhas. 

Não é “O Guia Definitivo Das Rotinas Perfeitas” mas sim um relato real do que eu acho que funciona e não funciona, tanto com base empírica quanto teórica. E um raciocínio que vai te ajudar a tomar melhores decisões de agendas. 

🧠 Tempo para escrever: 6 horas
📖 Tempo de leitura: 23 minutos
✍️ Na última edição: Atualizações sobre outbound para 2025

Comentários da última edição:

Parece que tivemos sucesso na edição sobre Outbound. Super tática e detalhada, ela teve repercussão grande nos comentários, no WhatsApp e no LinkedIn - onde o Witt destrinchou o conteúdo em três partes e teve mais de 100 mil views.

Marketing Shots

A incerteza sobre onde alocar dinheiro e esforço segue sendo uma das principais dores das lideranças de marketing hoje. Desde alocação de verba em canais até como rodar uma operação da melhor maneira possível, tem muita variável mudando muito rápido.

Então, nós nos aliamos à Faster para realizar o estudo Marketing Shots, pesquisa para trazer embasamento de verdade sobre os investimentos em canais de marketing, a adoção de IA na operação e as principais apostas para 2025.

É aquilo: se você quiser ter acesso antecipado ao material, tem que responder essa pesquisa. Ela dura menos de 5 minutos, e é parte quantitativa de um estudo que vai ter boa profundidade.

Nessa edição você vai ler:

• Montando a mesa (ou “como fugir de uma reunião”)

• Alternativas a uma reunião:

• Quem precisa entrar na reunião?

  • Maker or Manager:

  • Senioridade

  • Proximidade

• Tipos de reunião

  • Reuniões de operação

  • Reuniões de report

  • Reuniões específicas ou pontuais

• Lego e a organização de agenda

Montando a mesa (ou “como fugir de uma reunião”)

A primeira coisa que você precisa pensar é em algumas variáveis chave. São elas: 

• Quais problemas você quer resolver

• Quem precisa estar na reunião

• Quem NÃO precisa estar na reunião

• Qual a preparação necessária

Um lembrete que sempre ajuda: toda reunião precisa ter pauta e ata. Ter um propósito específico, derivar próximas ações claras e com responsáveis definidos. 

Generalizando tanto o mercado de marketing (desde publicidade até growth) quanto o mercado brasileiro (latinos são seres sociais e gostam de falar), a gente adora fazer uma reunião. Elas nos fazem parecer importantes, ocupados, ou até… vistos. 

Talvez um dos motivos da gente se afogar em reuniões seja o fato de não termos o ferramental para… escapar delas. 

No geral, a gente não tem um pensamento muito estruturado para passar informações, então é mais rápido falar (em uma reunião) do que escrever (em algum documento).

Isso porque você consegue jogar palavras e “fazer pescaria” para chegar em algum lugar - gastando o tempo do outro para tentar entender o que você quer dizer. 

Essa habilidade de estruturar um racional e passar de maneira clara é uma das mais relevantes hoje. Eu fiquei pensando muito em uma edição recente da newsletter da Wes Kao com o seguinte título: 

Ou “Não, eu não posso ‘falar rapidinho’”, se formos traduzir livremente

Ela faz uma crítica que é melhor procrastinar com o tempo dos outros do que com o seu.

Às vezes, você iria demorar 10 minutos para criar uma mensagem estruturada o suficiente para contar o que você quer dizer. 

Mas a sua preguiça faz você marcar uma reunião de 30 minutos onde ninguém vai entender direito e vai todo mundo perguntar coisas que já estariam óbvias no documento. 

Não é que você perdeu 20 minutos nessa. Você perdeu 20 minutos por interlocutor, fora a ida e vinda de focar no detalhe errado ou não explicar direito. Olha o custo. 

Alternativas a uma reunião:

• Uma newsletter interna com o progresso semanal para o time todo

• Um report (PDF ou dashboard) de métricas e previsto vs. realizado

• Uma thread de Slack como o “grosso” da Daily Meeting 

• Um Loom (vídeo gravando tela) explicando aquela ideia em até 5 minutos

• Uma página de Wiki/documentação com todas as informações necessárias

São muitas alternativas. E você vê o alívio na cara das pessoas quando elas ganham uma hora de volta. Ou conseguem contribuir de maneira assíncrona e até terem voz (quando às vezes em uma reunião ganha o “mais falante”).

Essas alternativas são especialmente boas quando o objetivo é informar. 

Deixar todo mundo a par da situação, ou do andamento de um projeto, de como andam as métricas X, ou de uma novidade na empresa. 

Se não tem uma decisão clara a ser tomada e não tem tarefas a serem debatidas e distribuídas de maneira mais urgente, uma alternativa assíncrona serve muito bem. 

Exemplos: 

Essa aqui é a minha página inicial no Loom. Tem gravações curtas que eu ensino como usar o sistema operacional de marketing que eu criei, tem gravação que analisa documento de posicionamento de cliente, tem gestão de conteúdo para outro cliente, tem até análise de perfil no LinkedIn. 

A minha estimativa é que cada gravação dessas de 5 minutos (que leva uns 10 minutos no total para eu concatenar as informações necessárias, vai) consegue salvar uma meia hora da vida de quem está envolvido. 

Com um bônus: eu não preciso repetir essas informações nunca mais - tá lá gravado para consumo eterno. 

Quando eu alio um vídeo desse com uma página mais explicativa no Notion (Google Docs também vale), então, é uma belezinha. Dá até para servir de onboarding para quem entrar na companhia. 

Às vezes a alternativa pode ser parcial: você até pode ter algumas reuniões, mas mais bem preparadas e onde a parte informativa já foi resolvida. 

Um exemplo que eu sigo tem um tempo é de ter um canal no Slack só para responder às perguntas de uma Daily Meeting - é a primeira coisa que alguém do time faz quando começa a trabalhar, e o primeiro a chegar “abre” a thread. 

Duas a três vezes por semana ainda tem um checkpoint rápido, mas em times menores e já iniciando na “parte boa” que é tirar obstáculo do caminho, aprovar e direcionar. A gestão à vista ajuda em uma visão executiva. 

Outro ponto que pode ajudar é ter uma reunião com um estilo mais Amazon. Em vez de PPTs e longos ciclos de explicação, documentos escritos e consumidos previamente para uma pauta de discussão e alinhamento. Vê aqui:

Quem precisa entrar na reunião?

Eu não sei por qual motivo, mas inventaram de enfiar 20 pessoas em uma reunião onde duas falam e o resultado importa para outras três. É ineficiente. É caro. 

Pensa no salário por hora de cada pessoa envolvida. Se você tem 5 pessoas com uma média de R$ 100 por hora, aquela reunião custa R$ 500 do caixa da empresa. E das 24 horas da vida de qualquer cidadão, uma delas vai ser gasta lá. Enfim. 

Fora o impacto de uma reunião na rotina de alguém. Vamos decupar o que deveríamos levar em consideração ao montar uma agenda. 

Acredito que existam três grandes fatores ao decidir quem deve ou não participar de uma reunião. São eles: 

• Tipo de trabalho que a pessoa desempenha (Maker or Manager)

• Nível de senioridade da pessoa envolvida

• Nível de proximidade com o assunto em questão

Maker or Manager:

Lembro de um texto famoso (e antigo - 2009!) do Paul Graham, fundador da YCombinator e um dos grandes pensadores do mercado de tecnologia e startups, chamado “Maker’s Schedule, Managers Schedule”. 

Ele explica que um manager (algo como um gerente, gestor, ou líder) costuma dividir o dia em blocos curtos, geralmente preenchidos com reuniões e tarefas administrativas. Isso faz sentido para quem precisa lidar com várias demandas diferentes ao longo do dia e quem é a pessoa que leva informação e contexto de lá para cá. 

É algo como “seu trabalho é fazer esse meio campo” mesmo. Você é o limpa-trilho para a turma que faz o trem. E sua agenda deveria refletir isso. 

Muita gente que subiu para uma posição dessa de liderança fica frustrado por não fazer tanto “trabalho de mesa” no dia-a-dia. Mas agora… esse é o seu trabalho. 

Já o maker (um “criador/fazedor”, um contribuidor individual como programadores, escritores e designers) precisa de concentração e de tempo alocado para tirar algo do papel. 

Claro que essa pessoa precisa estar em algumas pautas específicas, em especial as que direcionam o seu trabalho. Mas lembre que cada interrupção no fluxo de trabalho dessa pessoa quebra o ritmo e prejudica a qualidade da entrega - além do tempo alocado nessas rotinas. 

Senioridade

O nível de senioridade também é um fator relevante. Quanto mais sênior for a pessoa, provavelmente mais disputada será sua agenda - e maior o nível de contribuição esperado por ela naquele fórum. 

Lideranças mais seniores têm uma rotina mais de olhar a floresta inteira (a estratégia) do que as árvores (operação), então usualmente são envolvidas em questões de maior magnitude - e por consequência, menor frequência de pontos de contato. 

Eu vi recentemente no curso de “Marketing Leadership” do Reforge uma matriz que separa o tipo de reunião pelo nível de envolvimento de cada tier de senioridade da companhia, cruzando com a periodicidade de cada reunião. 

A imagem abaixo foi tirada de lá. 

O ângulo aqui é: quanto mais frequente e operacional for a reunião ou check-in, menor deveria ser o envolvimento dos profissionais mais sênior. Os outputs das reuniões mais à esquerda são mais imediatos e de curto prazo. “Mudar a campanha”, “alterar o investimento”, “buscar outro fornecedor”, esse tipo de coisa. 

Quanto mais à direita, maior participação da liderança, inclusive na condução e execução da reunião. São mais tarefas no seu job description e em seu controle direto. Eles precisam calcular e decidir, geralmente em ações que demoram mais tempo para frutificar. 

Claro que aqui fica mais fácil quando existe uma hierarquia clara e uma “cadeia de comando” com mais elementos que tangem do estratégico ao operacional. 

Se sua empresa tem 10 pessoas, não faz sentido essa diferenciação. E dependendo do projeto, ele precisa ser acompanhado bem de perto por quem manda. 

Em tempo, traduzindo livremente alguns quadrinhos da imagem (um spoiler dos tipos de reunião que listamos abaixo):

• Metrics and Milestone é a reunião semanal de bater bumbo.

• Major Initiative é quando tem um projetão (tipo um evento gigante em breve)

• Cross Functional junta Marketing e Vendas (ou Produto) para alinhar roadmap

Proximidade

“O que eu tenho a ver com isso?”

Essa é uma boa pergunta. Se você a faz toda vez que entra em certa reunião… Talvez você não devesse estar lá. O mesmo vale para as pessoas que você convida para alguma agenda, mas têm contribuição limitada.  

Se você precisa que alguém seja apenas informado sobre o que está acontecendo, que tal mandar a ata da reunião para ele(a), junto com o material que foi discutido? 

Na verdade, existem até modelos (com letrinhas legais) que mostram um pouco de quem deve estar. Eu lhe apresento o RACI. 

RACI é um acrônimo para as seguintes palavras. 

• Responsible (Responsável): Quem executa efetivamente o trabalho, gerencia as tarefas do dia a dia e garante a conclusão dentro do prazo. Time ou coordenação média. Podem conduzir a conversa. 

• Accountable (Aprovador/Principal Responsável): A pessoa que responde pelo resultado final e aprova (ou tem poder de veto). É quem “assina” a entrega e tem o seu na reta por ela. 

• Consulted (Consultado): Pessoas que precisam dar algum input antes de uma ação ou decisão final. Geralmente quem tem mais contexto ou expertise técnica para entrar com conselhos ou insights. Podem entrar só em partes específicas do papo. 

• Informed (Informado): Aquelas que precisam ser mantidas a par do progresso ou do resultado, mas não participam ativamente nas decisões. E talvez não precisam estar lotando a agenda da reunião. 

Em última análise, você deveria estar mais perto das agendas que afetam diretamente o seu trabalho, ou que você pode contribuir de maneira significativa. Se não é o caso, simplesmente decline - ou tire alguém da agenda. 

Tipos de reunião

Para te ajudar a construir as suas agendas prioritárias, vou listar aqui alguns tipos de reunião e como equilibrá-las

Reuniões de operação

É quando você se junta para bater o bumbo. Previsto versus realizado, meta versus atual, ações e reações rápidas. O calor do momento. Time operacional em peso, liderança não necessariamente. Exemplos: 

• Reuniões diárias: seja a tal da Daily Meeting dos Métodos Ágeis ou a reunião toda manhã na Ambev quando batem na mesa e decidem dar desconto na cerveja X para a região Y, é o mais rápido dos rituais. Não deveria ganhar complexidade e nem tomar muito tempo (pode cornetar aquele maluco que fala duas horas na Daily, tá errado).
  

• Reunião tática semanal: tem um corpo parecido com a diária, mas analisa um período um pouco maior. Também super operacional. Geralmente junta as pessoas que executam e eventualmente uma ou outra pessoa acima para algum contexto ou repriorizar. Gera um report para a liderança.
  

• Check-up de projeto: mesmo objetivo de saber como está o andamento das coisas, mas com pessoas de áreas diferentes responsáveis por um projeto específico.
  

• Sprint Planning e Review: os pilares dos Métodos Ágeis estão aqui também. Têm função similar à reunião tática semanal, embora seja metodologicamente diferente. Você pode gostar desse post abaixo:

Reuniões de report

Geralmente quando uma pessoa ou time precisa mostrar o trabalho ou evolução. A vibe aqui é de prestar contas e pegar insights em outro fórum. Exemplos: 

• Revisão Mensal de KPIs: o equivalente a fazer uma prova no colégio. Você teve a matéria, a lição de casa e tudo, então vamos entender se aprendeu e deu resultado. Quando você olha de uma maneira mais profunda para os resultados no mês, compara o previsto versus o realizado, as ações que andaram ou não, e tira uma análise e aprendizados daquilo, bem como um plano de ação. Geralmente envolve tanto camada mais operacional quanto mais sênior. 

• Revisão Anual de Metas e Estratégia: “então é Natal, e o que você fez?”. Mesmo ângulo, só que com um distanciamento maior para ver as ações e resultados em perspectiva. Geralmente tem um peso maior e direcionamento que aponta para a estratégia.
  

• Reunião de Conselho: fórum máximo de decisões de uma empresa (exceto o fórum de acionistas), com um olhar bastante estratégico. Acontece uma vez por trimestre ou semestre, a depender da governança. Só a camada mais “de cima” presta contas a conselheiros externos. 

• All Hands: quando a liderança da companhia mostra o que está acontecendo para toda a empresa, para compartilhar um pouco dos sucessos (às vezes, desafios) e próximos passos a nível macro. Geral no mesmo call. Apresentação treinada mil vezes. Perguntas e respostas.
  

• Reunião de “Post Mortem” de Campanha: é comum rolar um report específico depois que acaba uma grande ação ou campanha, como um evento gigante, a Black Friday ou algo similar. A turma se junta, analisa os dados e vê o que funcionou e não funcionou naquela jornada, para entender como pode fazer melhor na próxima vez e “melhorar a máquina”.

Reuniões específicas ou pontuais

• Kickoff de projeto: junta todo mundo que está envolvido em um projeto, mostra o que é aquilo, porque existe e como afeta a vida da organização e de todo mundo. Pega insight de quem está envolvido e geralmente desemboca em uma lição de casa para o líder de cada área desdobrar para a sua equipe os direcionamentos e ações necessárias. Serve também para o buy-in. 

• Grupo de Trabalho: tipo os Navy Seals. Se reúnem em grupos muito pequenos com uma pauta muito específica e não discutem muito, mas trabalham juntos para avançar com uma causa ou resolver um problema. 
  

• Retrospectiva: outra dinâmica originária do Scrum, tem uma pauta diferente de “bater o bumbo”. É quando você olha para as pessoas e engrenagens por trás: o que deu certo, o que deu errado, o que aprendemos e como estamos (como grupo). Mais foco em comportamentos e ações e menos em entregáveis. Precisa de segurança psicológica para rodar bem. 

• Brainstorm: favorita dos publicitários. E o pior que muitas vezes pode fazer sentido, desde que com um propósito específico e um insumo de contexto que coloque todo mundo na mesma página. Cuidado com os pitaqueiros que são delusionais, e mais cuidado ainda com o víés de grupo, onde todo mundo segue as ideias do líder ou de alguém que falou primeiro ou tem poder. 

• 1-on-1’s: pauta entre líder e liderado (ou mentor) com o intuito de observar performance, aspirações, e carreira do liderado. É onde ele/a direciona a pauta e tem um caminho seguro para falar o que pensa, fazer perguntas difíceis, e ganhar orientação individual. 

• RAPID: Outro acrônimo legal que eu aprendi há pouco e que funciona especialmente para as reuniões de decisão sobre algo que é mais crítico (e vai envolver o trabalho de muita gente) é o RAPID. 

As letrinhas significam palavras completamente diferentes do RACI, mas a configuração é bem parecida. 

• R (Recommend): É quem “puxa” a reunião e o principal defensor do tema. Essa pessoa faz um trabalho prévio de montar um case com alternativas e mostra sua proposta.
  

• A (Agree): Quem precisa concordar, discordar ou ajustar a recomendação. Geralmente um stakeholder cuja aprovação é fundamental.
  

• P (Perform): Quem executa a decisão ou as atividades decorrentes. Ou seja, quem vai ter a vida afetada pelo futuro daquela decisão
  

• I (Input): Quem fornece informações ou dados necessários para formular a recomendação final. Áreas correlatas, especialistas, entre outros.
  

• D (Decide): Quem efetivamente toma a decisão final (pode ser uma pessoa ou um grupo pequeno). É quem direciona

Lego e a organização de agenda

UFA. Tem muita reunião. Mas sua empresa ou área não precisa fazer todas. E nem você precisa estar presente em todas. 

E também não é pra deletar tudo e ficar ao Deus dará, sem comunicação entre as partes e nem status das coisas. 

O desenho ideal das rotinas e reuniões é aquele que não onera excessivamente o tempo de ninguém, mas deixa todo mundo bem-informado e com o máximo de contexto para tomar decisões e fazer o seu trabalho. 

Um bom exercício para entender se está indo no caminho certo é fazer um debriefing de como você gasta o seu tempo e comparar com aquilo que você diz que é prioridade. 

Analisa a sua agenda (reuniões e execução) do último mês ou dois meses.

Anota quantas horas você dedicou para cada tipo de atividade, ou cada projeto, ou ações relacionadas a cada projeto. 

Depois compara aquilo com o que você disse que era prioridade, tanto para os outros quanto para você mesmo.

Eu tenho certeza que você vai começar a repriorizar um pouco o seu dia a dia. 

(PS: vale desde a organização corporativa até pessoal, tá? Não adianta falar que vai meter o shape e não gastar uma hora em atividade física no mês. E nem falar que família é a sua prioridade quando você só vê seus pais/filhos de vez em nunca). 

Evitar muitas reuniões (especialmente virtuais) no mesmo dia é bom até para o cérebro - evita que ele vire patê, como diz esse estudo da HBS.

E usar IA a seu favor também é uma boa: em vez de ficar anotando freneticamente, conta também com a ajuda de uma ferramenta de transcrição para te ajudar. Tenta algo como o Fireflies, o tl;dv, o Elephan. Se você for chique faz que nem o Witt e compra o Plaud.

Você não sabe o quanto isso ajuda.

Outra boa (mas radical) é a seguinte, que funciona especialmente para a liderança: simplesmente delete aquela reunião do seu calendário e pare de comparecer. Sem explicar muito. 

Já vi executivos com a missão de deletar 30% do calendário desse jeito. Deu alguma m*rda? Ficou muito difícil? Se ninguém morreu e não afetou muito o andamento das coisas… Continua assim. Pega os reports, aciona alguém em um resumo rápido, sei lá. 

Se tempo é o seu ativo mais precioso, tá na hora de ter um método de como usá-lo. 

E espero ter ajudado a criar o playground para você montar sua agenda. 

Mas agora chega que eu tô atrasado para a próxima. 

Um abraço