Vamos ser honestos: tem semanas que você está bem ferrado. 

A gente sempre envia essa newsletter na quinta-feira às 10 horas e 7 minutos. Hoje, como você pode ver, não é quinta-feira. É domingo à noite. 

Fui engolido por um tsunami de trabalho, com definições importantes, fechamento de mês e alguns eventos, estes vilões do timing com um lugar especial nesse mar de afazeres. Mesmo fora do trabalho, uma semana repleta de compromissos importantes (como o meu próprio aniversário). 

Liguei o protocolo de “emergência” (nada disso é uma emergência real, sabemos). 

Depois, decidi escrever sobre como lidar com esse problema. 

Tinha outro tema para tratar na newsletter da semana, mas mudei de ideia para trazer um pouco da sabedoria teórica e empírica para você saber o que fazer quando está em períodos muito atribulados, atarefados ou, em pleno português: ferrado. 

Especialmente quando está em uma posição de liderança, onde o trabalho de outras pessoas depende do seu para briefings, aprovações e outros tipos de interações. 

🧠 Tempo para escrever: 6 horas
📖 Tempo de leitura: yy minutos
✍️ Na última edição: SaaSpocalypse: agentes de IA e o colapso do software
💬Comentário da última edição:

Antes de começarmos, um aviso de coisa legal: somos parceiros do maior estudo opinativo de Marketing do País, o Marketing Shots. A edição deste ano tem uma pegada de “prediction markets” à la Polymarket/Kalshi, e traz algumas perguntas bem complexas.

Eu respondi o meu “shot” do ano e Growth Insight é parceira da Faster. Você pode se inscrever para baixar as respostas no link abaixo.

Vou começar pelo fim: como você escreve uma newsletter quando não tem tempo de escrever uma newsletter?

Durante a semana: Wispr Flow nos áudios do carro - falar é mais rápido que digitar para tirar as ideias da cabeça (não leia isso, guarda da CET), Claude em modo pauteiro para pegar mais dados e fontes verificadas.

No domingo: Wispr Flow de novo para falar o "bruto" em voz alta antes de estruturar, Google Docs para escrever um monte extra e editar na mão, Claude para revisar flow e edição, publicar no beehiiv.

O processo todo levou menos tempo do que uma edição normal. Esse fluxo “otimizado” em si já é a primeira lição.

Aliás: Wispr Flow foi a boa descoberta da semana. IA de speech-to-text (você fala e ele digita) com uma qualidade assustadora de boa - e integrado nos seus apps do celular e dentro do seu computador. Clica aqui para ter um mês grátis. 

Como líder, o seu trabalho não é só o seu trabalho. É também o trabalho dos outros à sua volta.

Você não é só um executor. Você é um multiplicador. Precisa fazer com que as coisas aconteçam usando as outras peças e pessoas. 

Vale até para quem não é chefe formal, mas precisa liderar lateralmente. 

Eu seguia instintivamente um modelo de “o que eu posso fazer para destravar o máximo de trabalho dos outros possível”, e cheguei até a pensar em usar o nosso framework ICE (Impact, Confidence, Ease) de growth, mas encontrei uma teoria melhor. 

Shreyas Doshi, ex-Product Manager no Google, Stripe e Twitter, criou um framework que uso como filtro em semanas assim. Chama LNO (original aqui):

Tarefas com retorno 10x ou 100x do esforço. São raras. Exigem o seu melhor. Na semana ferrada, são as duas ou três decisões que só você pode tomar e que têm consequências longas.

Retorno igual ao esforço, ou marginalmente superior (coisa de 10%, 20%). Faça bem, sem exagero. Reunião de alinhamento, briefing de agência ou fornecedor, review de proposta.

Necessário, mas retorno baixo. O objetivo é terminar rápido, não fazer bem. Email administrativo, relatório de acompanhamento, aprovação de rotina.

Toda função tem os três tipos de trabalho, e você como líder deveria entender qual é qual para atacar com mais intensidade aquelas que estão no campo de “Leverage” (alavanca, em tradução livre). 

É onde precisa encaixar mais energia - essa mesma que você economiza em missões de “Overhead”: o autor até fala “actively try to do a bad job” (!).

Keith Rabois foi COO do Square, VP do LinkedIn, executivo do PayPal. Um dos ícones do Vale do Silício. Em uma aula da YCombinator em Stanford (vídeo completo aqui ou post aqui), ele consegue pegar na veia de como um líder deve equilibrar seu tempo com uma pergunta simples

Você está escrevendo ou editando?

Escrever é criar do zero. 

Exige foco profundo, contexto completo, tempo contínuo. Você deveria escrever aquilo que depende estritamente de você, por contexto completo, senioridade ou habilidades únicas. 

Para escrever, você deveria reservar bons espaços de tempo para trabalho com profundidade. O Felipe Witt deu um ótimo guia para isso ao resumir e adaptar o Deep Work, livro do Cal Newport: 

Editar é julgar o que já existe — aprovar, cortar, redirecionar, questionar. Simplificar. É mais rápido, exige menos foco contínuo e, para o gestor, tem leverage muito maior.

Você tira obstáculos do caminho, alinha e ajeita o time para todo mundo correr para o lado certo. Funciona especialmente bem quando você consegue trocar rápido de contexto. 

Em semana de caos, você deveria pautar e editar mais que escrever - só no caso mais raro onde o que só você cria tem uma alavancagem muito grande. 

Vamos para a prática, exemplo meu dessa semana: a gente trabalha em regime híbrido na Company Hero (aliás, vagas abertas em Marketing e Growth). 

Fiquei em casa na segunda-feira. Eu sabia que precisava fazer o onboarding da nossa nova Head de Conteúdo, que começaria no meio do furacão na semana de fechamento. 

Então gastei umas três horas ininterruptas para criar um documento “à prova de balas” para ela consumir e se ambientar do estratégico ao super operacional sem eu precisar cuidar a cada passo. 

O documento, cheio de referências para outros materiais - a gente tem o ótimo costume de deixar as coisas bem documentadas para ajudar justamente nesses momentos - economizou umas 20 horas de onboarding presencial tranquilamente. 

Obviamente, durante a semana eu passei um bom tempo com a nova profissional, mas pudemos usar o “tempo de qualidade” para discutir ideias e não para apresentar coisas (é o modo que eu geralmente prefiro, e por isso detesto reuniões que na verdade são uma grande apresentação de PPT). 

Isso foi escrever (literalmente e figurativamente). Em uma atividade de Leverage.

E foi praticamente a única atividade nesse modelo a semana toda - o resto foi praticamente editar o tempo todo. 

Em semana atípica, fui quatro vezes presencialmente ao escritório (geralmente o time vai 2x, e a diretoria 3x na semana). Eu aproveito a proximidade física para impulsionar ainda mais o aspecto de agilidade do “editar”.

Tem inclusive uma teoria chamada Managing By Walking Around, enraizada na cultura da HP, onde os gestores exercem a liderança andando pelo “chão de fábrica”, escutando, observando e conversando com as pessoas. 

Gosto de usar os dias presenciais para esse tipo de conflito criativo, desde reuniões 1-1 mais estruturadas até decisões rápidas da diretoria, conversas no corredor ou ficar “de flanelinha” para aprovar o design de alguma entrega - estas que economizaram algumas idas e vindas de documentos comentados com “vale este.jpeg”. 

Trabalho de edição, com as atividades equilibradas nas três letrinhas L, N, O. 

Quando vou ao escritório, tem dias que eu mal abro o meu computador para o “trabalho de mesa” - aliás, demorei um bom tempo no início de carreira para perceber que essa presença para alinhar os outros profissionais “é o trabalho” mais importante. 

Especialmente quando você está em uma empresa em rápido crescimento como uma startup ou scale-up, o trabalho é infinito. 

Enquanto tem bambu, tem flecha. Então você precisa escolher o que fazer e o que não fazer - com a meta e com as suas promessas em mente. 

Essa edição aqui sobre “como falar não” traz um bom racional para aplicar: 

Tem a Matriz de Eisenhower, separando o que é urgente do que é importante. É um bom método, mas não dá para seguir à risca. 

Tem mil outras maneiras. Mas muitas delas ignoram quando você não é o dono da sua agenda - o que acontece com frequência em marketing. 

Eventos internos e externos, fechamento de mês, resposta direta a clientes… Tem coisa que não te espera. E você ainda tem que equilibrar o que é sensível ao tempo com o que é importante para destravar grandes coisas. 

Também não dá para ficar só apagando incêndio e nunca andar com ações estruturantes. 

Às vezes, a habilidade mais valiosa não é priorizar “by the book”, mas sim decidir conscientemente o que vai sair com qualidade reduzida na semana, sem culpa e sem disfarçar isso como priorização.

Ninguém fala isso porque parece derrota. 

Mas o líder que não degrada com intenção acaba degradando tudo sem perceber - ou entregando tudo meia boca, ou deixando alguma coisa cair e outras pessoas na mão. Habilidades que você pode usar:

Olhe para a lista e pergunte: qual entrega tem prazo real versus prazo assumido? Boa parte dos "entrega até sexta" são convenções sociais, não datas fixas. Uma conversa honesta de cinco minutos com o stakeholder frequentemente libera um tempo. Não faça isso com tudo — faça com uma ou duas entregas que genuinamente podem ser movidas sem custo alto.

O que pode sair em versão 0.8 em vez de 1.0? Não é tudo que pode - inclusive você deveria concentrar mais energia no que precisa de mari capricho, como uma apresentação para investidores. Mas o relatório interno de performance, o briefing da próxima campanha de social, a atualização do playbook: sim. Entregue o núcleo agora. Os detalhes chegam depois.

Diretamente relacionado ao “degradar com intenção”. Um projeto atrasado que você sabe e comunica é administrável. Cinco projetos atrasados ou meia boca que você não sinalizou é uma crise. Escolha um, comunique, proteja os outros.

O instinto muitas vezes vai te falar para centralizar as coisas nas semanas intensas. Afinal, você sabe fazer e sabe a qualidade que entrega. Mas pode ser um grande erro e faz você virar o gargalo. 

Delegar algo com contexto suficiente sobre expectativa e prazo pode ser bem mais poderoso do que ficar segurando a bola. Se você está como editor, edite. Inclusive, é uma boa hora para confiar no seu time com tarefas que estão em tese ligeiramente “acima do escopo deles”. 

“Bater meta, usando o time e fazendo o certo” é uma citação do Falconi que vem bem a calhar em momentos como esse. 

Tem um fator físico para as semanas mais atribuladas que também precisa ser levado em consideração: a sua energia. Você precisa ser mais intencional nessa gestão. 

Dormir o suficiente, tentar puxar algum exercício, evitar bater uma feijoada para não ficar pesadão, usar açúcar e cafeína em momentos necessários. 

Com sono você fica mais burro.

Privação de sono suprime o córtex pré-frontal — exatamente onde mora o seu julgamento. Você não fica só cansado: fica reativo, rígido e pior em tomar decisões complexas.

Eu acompanho alguns indicadores com o Oura Ring e faço um cruzamento com anotações diárias de Journaling para entender melhor os padrões. 

Isso me fez desistir de dar uma “esticada” até 3 horas da manhã escrevendo especialmente nessa semana - não seria capaz de lidar com a ressaca de sono em um período que depende tanto da minha energia para ser “editor”. 

Faz parte, especialmente porque em períodos como esse você tende a entrar em fight or flight e com o cortisol mais alto. Pode chamar de biohacking se quiser parecer chique. 

Há também prestar atenção no que te dá e no que te tira energia e alocar espaço para essas tarefas quando elas são mais indicadas. Exemplo meu: 

Tenho energia maior no meio da manhã e um pico de criatividade no final do dia. Uso esse tempo para atacar problemas mais complexos. Logo depois do almoço, respondo mais e-mails, Slack e WhatsApp porque estou recuperando a stamina. 

Outro ângulo contraditório: a semana caótica é um dado importante para ser estratégico. Claro que “tem dias que à noite é foda”, mas não deveria ser o padrão. 

Cada vez que você “sair do outro lado”, precisa fazer um post-mortem e entender os motivos reais daquela correria concentrada. Documentar bem o que rolou. 

Perguntas para fazer quando o tsunami passar:

Tem muita coisa que é falha de processo ou de planejamento. Não esconde o esqueleto no armário. 

Esse documento ou reunião de post-mortem precisa ter melhorias e ser implementado para conseguir entregar mais em menos caos em períodos vindouros. 

O protocolo de guerra serve para aguentar o tsunami. A autópsia serve para construir o forte.

Até quinta, dessa vez sem atraso

Collins