Drinking game: beba um shot agora se você não recebeu nenhuma demanda de outra área na última semana. Eu aposto que você bebeu. 

Uma das atividades mais comuns de quem trabalha com marketing e growth é escutar pedidos e ideias de outras pessoas e departamentos. 

Alguns desses contatos são ouro. A maioria é ruído. Então vamos separar o sinal do barulho e aprender a dizer não. 

Ou melhor: a dizer não sem ser demitido nem perder a amizade.

Não conheço uma pessoa que não tenha passado por esse apuro. Do analista júnior ao diretor de marketing. Ninguém está ileso. 

Na edição de hoje, um framework completo para você conseguir pautar e priorizar melhor as suas iniciativas, desde o estratégico até o super operacional.

Você vai entender o que as pessoas pedem, como elas pedem, e o que você pode fazer com cada pedido (e como lidar com esses pasteis e brilhantes aleatórios). 

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✍️ Na última edição: Análise DETALHADA do caso Havaianas. Todo mundo ama?

💬Comentário da última edição:

Primeira coisa: às vezes você precisa fazer e pronto. Sem choro nem vela. 

“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”, comanda um ditado. 

Então muita gente assume o “sim” como padrão. E dá-lhe favores. 

Mas isso te leva a executar uma série de atividades sem importância, sem impacto na meta, e sem responsabilidade. 

O resultado e a estratégia ficam à deriva vendo você brincar com pedidos aleatórios. 

O oposto completo também não funciona.

Negar tudo, burocratizar (“preenche o formulário”) ou fugir da raia também não são opções. Em qualquer organização você precisa de aliados, e não de inimigos. 

Sua batata assa rapidinho com o “marketing nunca me ajuda” - independente dos números. 

E pode ser que muitas vezes o pedido tenha fundamento ou seja uma boa sugestão. 

Existem basicamente dois tipos de gatilho que ativam o “vamos fazer isso” ou o “não vamos fazer isso”.

Um deles é o pedido. Um profissional de outra área pede que você faça uma entrega. Simples. Transacional. 

O outro é o pitaco. Alguém lê ou vê algo e acha que a sua empresa também deveria fazê-lo. Atacar algum canal, comprar uma mídia, ir a um evento, mudar, copiar. 

Segundo o Wrike Work Management Report, 60% dos profissionais citam 'trabalhar em muitas coisas ao mesmo tempo' como principal obstáculo de produtividade — e 28% apontam especificamente 'muitos pedidos de outros' como vilão.

Tem maneiras distintas de lidar com cada um, e uma linha-mestra que dá para ser adotada em ambos os casos. 

Nas linhas a seguir, explico o que é cada um deles, e ainda:

Depois, entendemos um pouco mais do fundamento do porque isso acontece e de como preparar a máquina para receber esses inputs em paz - e combinando o jogo com os demais para priorizar o sucesso da companhia. 

O pedido é operacional. É o pastel. 

 Exemplos que acontecem toda semana: 

Um terceiro demanda algo que está sob responsabilidade ou competência do time de marketing (ou ele acha que está). 

É uma relação transacional: quero algo que você tem (ou deveria ter ou desenrolar). 

Segundo pesquisa da Gartner (2024), 76% dos CMOs reportam que seus times estão sobrecarregados com demandas ad-hoc que não estavam no roadmap.

A vida seria até que simples se você tivesse que lidar apenas com pedidos, desde que não viessem acompanhados dos vilões: 

Os três cavaleiros do apocalipse são grandes destruidores de execução. 

E ainda tem o quarto cavaleiro, que vem direto do seu próprio ego: ser vítima da própria competência. “Só você consegue resolver isso” é a gasolina para você se inflamar no seu ego e topar. Você não é o Batman. 

Corre o risco de ferrar sua semana (ou sprint), e despriorizar todo o resto - que teoricamente iria impactar na meta e nos objetivos estratégicos da organização. 

Quando esse tipo de fenômeno acontece de maneira contínua, a percepção sobre o time de marketing recai mais em “pastelaria” do que em “parceiro estratégico”.

Eu não sei você, mas eu sempre detestei essa percepção de tirador de pedidos. 

No longo prazo, tira accountability de marketing sobre os resultados de negócio: você se defende falando das entregas e favores que fez, em vez de atacar os números. 

O outro gatilho bate um pouco mais embaixo: é a ideia. A sugestão. O pitaco. Geralmente ele atua em um nível mais tático. Mas pode até colocar em xeque a estratégia que você pretende seguir. 

Estar antenado ao mundo externo e trazer referências para dentro de casa é ótimo. Ótimo e ponto - você inclusive deveria incentivar mais pessoas a fazê-lo. 

A decisão de executar ou não aquela ideia é sua - não do outro. 

O problema é quando essa vontade se mistura com a Síndrome do Objeto Brilhante, o que faz com que você persiga modismos e hype em vez de fundamentos. 

Quem dá o pitaco quer contribuir, é claro. Mas precisa entender que existe um viés para a sua sugestão, e que ela pode ou não encaixar no que é melhor para a companhia - é seu papel ajudar nessa condução. 

Um dos grandes potencializadores dos pitacos são os hipopótamos. Ou HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion - a opinião de quem ganha mais).

Tem muita empresa onde as decisões são tomadas com o crachá, ou a sugestão de alguém tem peso triplo “só porque a pessoa é da diretoria”. Isso não deveria ser o padrão.

Mas eu entendo que discutir só no gogó com o dono da empresa é entrar no ringue contra um gorila. Bem pouco provável que você tenha sucesso. Desarmar é melhor que bater de frente.

A gente pode confiar no “cabelo branco” (os meus estão aparecendo, preciso defendê-los!) e na expertise de quem é sênior, mas não de maneira cega. 

Você pode desarmar um HiPPO dando mais dados, compartilhando informação, sendo o guardião da voz do cliente.

Eu gosto de perguntar primeiro. Receber a demanda com curiosidade e não como uma criança olhando uma garfada de brócolis vindo em sua direção. 

Existem dezenas de maneiras de se defender tanto dos pitacos quanto dos pedidos. A primeira coisa envolve entendê-los. E ver se não são sinal em meio a ruído. 

Um bom comparativo é com a medicina.

Uma pessoa não vai ao pronto socorro pedindo uma incisão diagonal no abdômen e a retirada de um órgão. Ela vai com dor na barriga e descobre que era apendicite. 

Só que nesse caso, você é o médico. 

Para isso, eu gosto de uma suíte de perguntas tiradas direto do Chris Voss, autor do “Never Split The Difference”, especialista em negociação e ex-negociador do FBI.

Ele chama isso de “Perguntas Calibradas”: 

Outra maneira de usar as perguntas a seu favor é tentar seguir os “5 Porquês” da tal Espinha de Peixe de Ishikawa para entender a causa-raiz da demanda. 

Exemplo:

O problema não é o PDF. É que você não tem um lugar para explicar bem.

Você acabou de descobrir dois problemas pelo preço de um.

Então além do PDF (se essa for a solução mais rápida no momento), veja se consegue incluir essa explicação em outros lugares (site, landing page, blog posts, discurso de vendedores, sales enablement).

Agora você tem o que precisa para uma decisão mais bem-informada. 

Esse post da Wes Kao foi um dos grandes propulsores para me fazer escrever essa edição de newsletter. A Wes é do Vale do Silício.

Cultura americana, mais direto ao ponto. Sem rodeios. Para ela, tem três tipos de “não”: 

Não é “não e ponto final”.

Note que em todas as opções há uma alternativa que o outro pode seguir. Essa maneira educa e ajuda o outro lado. 

Ela ainda adiciona palavras como “mas” e “por causa de” como grandes aliados. 

Por aqui, exceto em empresas com cultura mais direta (adoro!), um “não” seco pode te complicar. Pessoas de países latinos tendem a evitar conflitos e aceitar demandas muito mais do que os americanos e asiáticos. 

A gente tem mais dificuldade para negar. 

Usar os dados disponíveis e a “voz do cliente” (feedbacks e pesquisas) te ajudam a despersonificar o “não”. Tente colocar números para conseguir tomar uma boa decisão. 

Esse método é poderoso e traz quem está pedindo para o seu lado da mesa. Você elimina a assimetria de informação e coloca às claras o custo de oportunidade. 

Traga isso de maneira ativa e propositiva, e não como uma criança que não consegue segurar dois brinquedos em uma mão. 

Funciona especialmente bem quando você tem métricas atreladas, como “o projeto X deve trazer R$ 500 mil de receita no Q1”, porque você coloca um denominador comum (o faturamento) para a tomada de decisão. 

Mesmo se não for grana, tente ser específico e não abstrato. 

As perguntas subsequentes serão sobre como alocar recurso (tempo, pessoas e dinheiro) no que mais vai trazer impacto - e não cumprir uma ideia ou capricho. 

Nessa, dá para sugerir contratar terceiros ou recurso extra, estender ou recombinar prazos, ou simplesmente abrir mão de algo. Mas com todo mundo entendendo o jogo. 

Tem um livro do Derek Sivers (fundador da CD Baby, maior distribuidora independente da internet, e autor best-seller) chamado “Hell Yeah or No”. 

Eu gosto da linha mestra: ou é muito sim ou é não. 

Não vem com qualquer coisa entre eles, não. 

A gente não deveria se submeter ao que é mediano, meio morno, qualquer coisa. 

O que é…. meh. Isso ocupa muito espaço mental para um impacto medíocre. 

Então se você aceitou, vai com tudo. Barra de qualidade alta, execução violenta, comunicação constante, clareza do que é e do que se espera. 

Olha o que você precisa: 

Combinados e comunicação clara para todo mundo. 

De tempos em tempos, revise esse seu arquivo e veja o que mais aparece. Olhe com senso crítico e entenda se há alguma coisa que sempre volta. Isso te ajuda a criar um modelo que blinda e azeita cada vez mais esse fluxo. 

Agora você tem as ferramentas. Mas se quiser entender por que esse problema existe — e como criar um sistema que previne boa parte dele — continue lendo.

Vamos entender o contexto antes de bater nos frameworks. Começando com uma combinação explosiva: a lei da trivialidade e a heurística da familiaridade. 

Imagina comigo uma reunião de diretoria com uma série de pautas - o comitê precisa deliberar e aprovar ou recusar cada uma delas. 

A primeira delas é o plano para a instalação de uma usina nuclear. Informada por especialistas, a diretoria toma uma decisão rápida e sem grande debate

É um tema árido e ninguém tem confiança de que sabe o suficiente para argumentar.

A segunda pauta é a criação de um bicicletário.

Todo mundo sabe o que é um bicicletário e como ele funciona. Logo, todo mundo quer colocar um pouco da sua proposta para o guardador de bicicletas. 

Existe um estudo criado por C. Northcote Parkinson chamado de “A Lei da Trivialidade” - apelidado também de “Bike-Shedding Effect”. 

O pesquisador fez uma série de estudos de comportamento que mostram tanto a nossa tendência a tomar decisões importantes com pouca deliberação, e de discutir pequenos atos de maneira longa e pouco produtiva.

Curiosidade: esse estudo é um subproduto de uma tese maior publicada no The Economist em 1955, chamada justamente de “A Lei de Parkinson”, que tem uma das frases mais legais sobre produtividade e deadlines que eu já ouvi. 

A combinação perigosa (para nós, marketers) é que esse desejo se une com uma outra coisa chamada de Heurística de Familiaridade (ou “Mere Exposure Effect”, em inglês). 

Essa distorção cognitiva acontece quando uma pessoa entra em contato com o produto final de algo (como newsletters, anúncios ou campanhas) e já assume uma sensação de capacidade de julgamento ou de competência técnica sobre o que é preciso para criar aquilo. 

Ou seja, “acha fácil” ou “eu sei o que é bom ou ruim”. 

O fenômeno afeta muito mais o trabalho de marketing do que o jurídico ou a engenharia, por exemplo. Porque as pessoas são muito mais expostas ao trabalho de  marketing e especialmente de comunicação. 

Tem até um pouco de fenômeno de Dunning-Kruger Effect aqui (ou “a ilusão do conhecimento”). E muita assimetria de informação: você sabe o que é necessário para executar aquilo, mas o seu interlocutor não sabe.

O cidadão médio pitaca sobre o modelo do anúncio, o texto da legenda ou a cor do slide de capa, mas não se atreve a comentar sobre o inciso IV da cláusula 4.1.2 daquele contrato, ou sobre a mistura certa de concreto e areia para construir a ponte. 

Isso porque geralmente os stakeholders consomem marketing o dia todo: são alvo de campanhas, estão inseridos no mercado, acompanham os competidores, têm sobrinhos que estão fazendo uma página de meme para fazer afiliados (sei lá). 

Então você soma alguém exposto ao produto final de marketing, que tem a necessidade humana de se mostrar útil (afinal, vocês trabalham na mesma empresa), e potencializa isso com todo tipo de incentivos como bônus, promoções, metas para bater, chefes para agradar e mostrar trabalho e encontra…

… a tempestade perfeita para os pedidos e pitacos. 

Você já sabe o problema. A solução imediata. E os motivos das pessoas pedirem e sugerirem tanto. Então é hora de criar um sistema blindado. Uma vacina. 

Marketing deve ser flexível para capturar oportunidades e agir quando o mercado muda, mas não deveria ser apenas reativo a pedido dos outros. 

Encerro com algumas dicas importantes de como criar um ambiente à prova dos pastéis e falsos brilhantes:

Quase ninguém sabe o que Marketing faz. Quase ninguém se importa, também. Todo mundo está tão preocupado com si próprio que não dá a mínima para outra área… (até precisar dela de verdade).

Sua missão é dar transparência sobre:

Não é nada de outro mundo. 

O f*da é quando mesmo com tudo isso você não está conseguindo ter o resultado que almejava com a estratégia que está em vigor. Aí fica mais difícil de se defender. 

Mas é da transparência. 

Quando sua estratégia está clara, fica mais fácil dizer não — porque você consegue responder o "então o que você está fazendo?" sem tecniquês, mostrando o motivo de negócio por trás.

Se você recebeu o mesmo pedido mais de três vezes, você deveria tirar ele “da sua mão” e criar uma maneira mais inteligente de ter aquele resultado. 

Gasta um pouco mais de tempo UMA VEZ, comunica bem, treina e pega feedback de como pode melhorar. 

Exemplos:

Cuidado com o trabalho invisível. Só de favores que você faz e que te tiram do principal você pode perder um dia, uma semana, um mês, uma meta, um emprego. 

Crie uma porta de entrada clara para os pedidos. Registre o que fez e o que não fez. Trate seu trabalho como trabalho, e não como uma sucessão de favores. 

E cuidado com o ego. Se sentir indispensável é um ótimo combustível para se perder em tarefas para os outros e esquecer o que importa. 

Somos seres relacionais e não queremos desapontar terceiros, ou a expectativa que temos. Mas lembre-se que você será cobrado por resultados. 

É fácil perder os olhos da floresta quando você está encanado demais na folha da árvore. Em última análise, você deveria otimizar para o que é melhor para a empresa. 

Dizer "não" para um pedido ruim é um ato de lealdade.

Não para você. Não para o seu cargo. Não para o seu chefe. Não para a sua área. 

Para a companhia. 

O seu objetivo não deveria ser só aprender a dizer não. Deveria ser o de criar um sistema onde você toma as melhores decisões.

Tem dias que você vai precisar aceitar. Mas não precisa ser todos os dias. 

Beba água.