“O meu CEO/líder não acredita em Marketing, o que eu faço?”

Se eu ganhasse um real a cada vez que escutasse essa frase… Não estaria milionário, mas teria um bom dinheirinho para torrar.

Essa é uma dor muito comum no nosso mercado, e tem várias versões.

Ousaria dizer que praticamente todo profissional que trabalha em Marketing já passou por isso. Seja em Comunicação, Branding, ou até Growth. Direto do muro das lamúrias:

• “Meu CEO acha que Branding (ou insira aqui sua área) é desperdício”

• “Minha chefe acha que marketing não funciona”

• “Não consigo liberação nem verba para fazer nada”

• “Eles acham que meu trabalho é apertar o botão de impulsionar”

No meu ponto de vista, não acreditar em Marketing é meio burro.

Estudo da McKinsey aponta que empresas que colocam marketing como core da sua estratégia têm o dobro de probabilidade de crescer 5 pontos percentuais a mais que os competidores por ano.

Mas óbvio que eu vou pensar isso: eu respiro Marketing todos os dias. O meu viés de disponibilidade está totalmente apontado para acreditar no que eu faço.

O que é bem diferente daquele teu chefe que não confia.

Você não está sozinho(a).

Na verdade, a probabilidade maior é te olhem meio torto mesmo.

Um estudo da Fournaise (2012) apontou que 80% dos CEOs dizem não confiar no trabalho de Marketing - enquanto 9 em cada 10 diz confiar em nos diretores de tecnologia, por exemplo.

Essa informação bate com um estudo de 2021 do Boathouse/GLG que mostra que só 32% dos CEOs confiam que as lideranças de Marketing irão fazer o negócio crescer.

Outra estatística correlacionada é que o tempo de mandato de um CMO no cargo é o menor entre todo o C-Level. Diz a Spencer Stuart (firma especializada de recrutamento e seleção) que um CMO dura em média 4,2 anos no cargo (dados de 2024 computados na Forbes 500). A mediana é ainda menor.

Bom, sozinho ou mal acompanhado, esse é um problema que você precisa resolver.

Na edição de hoje, quero te mostrar um pouco sobre como contornar essa resistência e ganhar a turma, um passo de cada vez.

Tem tática rápida que você mata em um dia, e tem comportamentos e melhoras relacionais que demoram meses.

Confia. Lê até o final.

Been there, done that.

🧠 Tempo para escrever: 6 horas
📖 Tempo de leitura: 19 minutos
✍️ Na última edição: Abandone as suas resoluções de Ano Novo

Quer aprofundar a discussão?

Vamos fazer um call com a turma do Growth Insight Premium na próxima semana para discutir um pouco mais os bits and bytes dessa arte milenar de ganhar a confiança da liderança para fazer marketing andar.

Já tivemos uma troca legal no WhatsApp exclusivo, falando sobre os desdobramentos dessas ações para Comunicação e Branding, por exemplo. E de facilidade de mensuração.

Não é live nem podcast, é papo entre amigos - com microfone aberto para todo mundo trocar ideia. Nada de gravação nem cinematografia, só a realidade e mentoria pura.

Nessa edição você vai ler:

• Detetive: O que está acontecendo?

• Conexão com o negócio

• Fale o mesmo idioma

  • Simplifica o vocabulário

  • Não seja uma ilha

• Empilhe pequenas vitórias

• Comparação externa (ego e benchmarks)

• Você sempre pode escolher outra coisa

Detetive: O que está acontecendo?

Beleza. Você chegou à conclusão que não confiam no trabalho de Marketing.

Às vezes a mensagem chega de um jeito sutil, “passa lá em casa qualquer dia”.

Ou eventualmente chega com a delicadeza de um rinoceronte pisando em cristais.

O fato é: azedou para você. E agora? De onde vem a resistência desse líder?

O primeiro passo é investigar o que de fato está acontecendo.

Pode ser que ele tenha tido experiências ruins no passado. Alguma campanha ou iniciativa que deu errado, queimou caixa e ainda deixou a pessoa de cara no chão. “Isso aí não funciona, já tentamos antes”.

Aí cachorro mordido por cobra tem medo de salsicha. 

(Ou “gato escaldado tem medo de água fria” - use a metáfora pet que mais for adequada para o seu animal de estimação).

Pode ser só um preconceito meio besta, já que as referências de marketing que essa pessoa tem são, sei lá, campanhas publicitárias, infoprodutores vendedores de curso (nada contra, tenho até amigos que são), ou aquele sobrinho que diz que faz marketing.

Pode ser que ele não entenda exatamente como a coisa funciona, então já que não é tão lógico quanto o resto da companhia. E falta de previsibilidade é um dos fatores que impacta demais na percepção de alguém.

Pode ser que achem que o seu trabalho é fácil. Todo mundo acha que entende de Marketing. O nosso trabalho só não recebe mais pitaco do que três outras profissões:

• Taxista que errou o caminho

• Protagonista tonto de série ou novela

• Técnico da Seleção Brasileira na Copa

Piadas ruins à parte, existe de fato uma dissonância cognitiva apelidada de Bikeshedding - as pessoas tendem a dar mais importância e discutirem mais sobre temas que consideram mais compreensíveis e que elas acham que entendem o suficiente (como comunicação ou o design de um bicicletário) do que em temas áridos (como FP&A ou a planta de uma usina nuclear).

Ou pode ser que ele simplesmente não confie em você (pessoa física mesmo) e está tentando disfarçar isso como uma desconfiança no todo. É raro mas acontece sempre.

Tentar entender exatamente os motivos daquele pé atrás pode ser providencial para você conseguir armar um contra-ataque. Você pode descobrir isso de maneira mais investigativa e/ou em uma conversa franca com a turma (sempre recomendo).

Mas lutar contra um inimigo conhecido é mil vezes mais fácil do que o desconhecido.

Conexão com o negócio

O segundo passo na nossa investigação é em relação à companhia. Existe uma chance da sua abordagem não estar conectada a como a empresa cresce - acredite, isso prejudica mais gente do que parece.

Muitas das frustrações que executivos e CEOs tem com profissionais de marketing menos experientes, o que não entenderam é que eles querem fazer todo um negócio cerimonial, mas não querem não querem saber do negócio. Tá errado.

Você PRECISA ter conexão com o business.

Entender do produto a fundo. Entender do cliente (é assustador o número de marketers que nunca falou com o consumidor). A pior percepção que você pode ter é aquela:

Um dos fatores é entender quais engrenagens precisam girar para que a empresa consiga clientes, também conhecido como o Go-To-Market da companhia. Saber isso evita o “barking in the wrong tree” (como traduz esse ditado?).

A maior parte das companhias por aqui é Sales-Led Growth (cresce com força de vendas), mas ainda há distinções como o tipo de venda (enterprise ou massivo), modelo de receita e negócio, e outras variáveis. Essa edição anterior pode ajudar:

O apetite a risco da empresa também é um ponto que precisa de investigação. Eu adorei esse conceito quando ouvi do Felipe Hatab.

Similar ao que você tem ao alocar dinheiro para investimento - e há lideranças mais “renda fixa” (ou até “dinheiro no colchão”, vá lá) que não querem correr nenhum risco e evitam qualquer coisa fora do padrão de mercado… até os mais sofisticados, que topam arriscar mais em favor de um retorno potencial desproporcional.

Falando em grana:

Como a companhia ganha dinheiro? Qual a margem de contribuição? Qual a diferença temporal entre o investimento e o retorno?

Preciso que você invoque o seu CFO interior para entender.

[Aliás, eu percebi que analisar business plan e planilha de investimento e ter que reportar P&L completo para investidores criaram essa competência, que hoje é uma das maiores vantagens que acho que eu tenho na minha carreira] 

Às vezes a maneira que você pensa crescimento simplesmente não encaixa no fluxo de caixa da companhia. Não dá para gastar no que você quer. Não dá para direcionar o orçamento dessa maneira.

Essa pergunta do tempo até ver a cor da grana de volta é excepcional para empresas B2B de ciclo longo de vendas - pode demorar meses até você entender se funcionou ou não e a aflição pode gerar o medo por trás de tudo.

Esse podcast que eu gravei com o Daniel Guinezi, da Uncover, ajuda a clarear um pouco as ideias nesse âmbito das métricas de marketing (o Daniel é fera).

Saber o seu papel dentro da companhia também é crucial. Existe uma dissonância grande entre o que o CEO espera do CMO e o que o executivo de Marketing tem como prioridade, diz a McKinsey (esse artigo é ótimo, aliás).

Tem coisa que vai além do desk research: tem que sair da bolha e “sujar a bota para sentir o cheiro da goiaba”, como me disse uma vez um professor de Jornalismo ao falar de apuração primária.

Conversar com clientes para entender como se comportam e como usam o produto, participar de conversas que o time de Vendas tem com os leads, para observar as terminologias, jargões e manias desse público, os argumentos que colam e as objeções.

Usar a fundo o produto. Ver como a turma usa. Fazer cliente oculto e tentar comprar.

Ver com os próprios olhos vai te dar um ângulo diferente do que qualquer PPT de pesquisa ou comentário de terceiros sobre algo. É tipo ver o jogo no estádio ou na TV.

Fale o mesmo idioma

“Do you speak business metrics?”

Também no quesito de métricas, você precisa adaptar o seu idioma. Muitas vezes a sensação da liderança é que marketing fala uma língua diferente - e eles não gostam.

No extremo, métricas de vaidade como impressões e curtidas não fazem sentido para quem está pensando em receita e crescimento. NPS do seu evento também não. Nem qualquer valor de “retorno de mídia” de uma exposição na imprensa.

Se o CEO tem um perfil mais financeiro ou operacional, ele vai querer ver números claros que mostrem o impacto do marketing no sucesso da empresa. Margem, fluxo de caixa, CAC, LTV, esse tipo de coisa.

Dá até para ir ao outro extremo: a fixação em métricas fáceis de medir inclusive pode ser danosa à companhia, como prova o caso recente da Nike.

Colocar o mesmo denominador (dinheiro vs. dinheiro) é determinante para ter o entendimento e entrar na discussão.

Simplifica o vocabulário

Falando em idioma, segura um pouco a sua emoção nos termos de marketing, vai. A gente sabe que marketer adora um jargão esquisito (culpado, meritíssimo) para mostrar que é cool ou inteligente.

• Account-Based Marketing

• Growth Loop

• Marketing Mix Modeling

• Inbound-Powered Outbound

• Daily Meeting

• AI Creative Sync (ok, essa eu inventei)

É... Não inventa nem se apega muito termo e muita coisa complexa. 

Fazendo isso você só afasta a turma de negócios do que você quer, e parece mais “Peter Pan” do que precisa.

Se a contraparte não entende o que você está falando, ela não vai comprar a sua ideia.  

O CEO vai achar que esse “cara de marketing” tá viajando, tá falando monte de coordenada de League of Legends, nome de maquiagem, tática de futebol americano ou artista de trap funk K-Pop.

E ninguém quer parecer burro - então raramente vão te dar um toque. É mais fácil ignorar. Não tem nada pior do que você sentir burro.

Não precisa parecer inteligente falando esse monte de termos. Seja mais simplista e menos o Supla. (PS: Papito sou seu fã!)

Não seja uma ilha

Outro erro comum é o marketing trabalhar isolado.

Especialmente de vendas, mas com Produto, CS, RH, a turma toda também. Quebrar esses silos é essencial.

Muitas das organizações no Brasil são que a gente chama de Sales-Led, ou seja, o go to market da companhia é por meio de times de vendas.

Se este for o caso da sua empresa, o time de vendas não é inimigo, definitivamente. Ele é um aliado, o seu elo mais próximo de receita. As áreas precisam estar alinhadas e sem a briguinha clássica de “de quem é esse lead”.

Fazer eles brilharem pode ser o seu ticket para conseguir o que quer. Online, offline, sales enablement, upsell, sei lá.

Prova teu valor, põe vendas no teu lado da mesa e vambora.

Empilhe pequenas vitórias

Um dos fatores de desconfiança pode ser que nunca te viram entregar nada de maneira consistente para te darem esse voto de minerva.

Outra limitação frequente não é sobre a confiança no trabalho de marketing, mas no tamanho dos projetos e responsabilidades atribuídas a este time. Não acham que você vai conseguir se dar tão bem com uma campanha ou investimento tão grande.

Normal esse tipo de receio.

O melhor jeito de desconstruir essa narrativa é empilhando pequenas vitórias.

• Aquela parceria pequena que gerou um lead qualificado.

• O trabalho básico de SEO que melhorou o ranking e os leads orgânicos.

• O teste de mídia que resultou em mais vendas de um produto escanteado.

• O eventinho interno que reaqueceu um contato perdido.

• As metas batidas semana depois de semana, depois de semana.

Vai mantendo um score dessas pequenas vitórias. E reportando sempre. Quando você empilha umas dessas, vai ampliando o seu “crédito” na praça.

Sobre crédito: não deixa nenhum buraco grande, tá? Em ambiente de desconfiança, isso custa muito caro. Já senti na pele.

Além de ver se tem algum erro ou falha com mais atenção aos detalhes, acho que é essencial entender se você tem o arroz com feijão bem feito. Esse checklist pode ajudar:

Falando em reportar: uma newsletter interna pode te ajudar bastante. Mostrar o que marketing está fazendo, quais os pontos altos e baixos, quais as próximas grandes ações e qual o status das métricas é uma boa.

[Assinantes Premium vão levar um template dessa newsletter direto no WhatsApp]

Vai mostrando correlação entre o trabalho de marketing e a melhora no resultado financeiro - lembrando que correlação não é causalidade.

Mas quanto mais você conseguir mostrar essa correlação, mais você vai conseguir argumento para defender verba, argumento para defender algum tipo de atuação, algum tipo de recurso.

(Só cuidado para não tomar como mérito exclusivo seu algo que envolveu outras áreas, que aí você joga contra o próprio patrimônio e as parcerias que quer construir).

Comparação externa (ego e benchmarks)

Se o fator de desconfiança estiver atrelado ao desconhecimento ou à falta de sucesso ou de dados primários, você pode usar paralelos para estimar o impacto das ações ou defender a atuação de Marketing em alguma batalha.

Olha como é que são os concorrentes diretos. Vê o que eles fazem. Faz uma retro-engenharia na máquina de aquisição de clientes deles. Em como eles criam a marca, se posicionam, e se relacionam com os consumidores e o mercado.

Nesse caso, o ego da turma pode até atuar a seu favor - empresário nenhum quer a sensação de estar sendo “passado para trás” pela competição.

Faz o mesmo exercício com os benchmarks globais. Empresas no mesmo nicho, setor ou modelo de atuação. Aí com base nesses paralelos você pode ter uma ideia mais formatada de hipótese para propôr.

Só lembra de comparar maçã com maçã. O Google não é um bom benchmark.

O Facebook, aquela startup que recebeu um trilhão em dinheiro de Venture Capital e queima caixa… Nem todo mundo é um bom exemplo para o seu negócio.

Se concentra em quem está mais perto.

Você sempre pode escolher outra coisa

Vamos ser honestos: você PRECISA comprar essa briga? 

Sempre acho que é legal ter um desafio e tal, mas em última análise, é um trabalho.

E você pode trocar de trabalho se entender que tem alguma coisa que tem mais a ver com o que você quer. Simples.

Não tô defendendo só arremessar tudo para o alto (embora o meme da foto seja ótimo), mas sim tomar uma decisão pensada sobre a sua carreira.

Como decidir se a briga é boa de comprar:

• A empresa tá crescendo?

• Tem espaço para você?

• Você está aprendendo?

• Tem algum benefício claro em ficar?

• Tem jeito de ganhar essa batalha?

Faz a “conta”, levando em consideração os aspectos financeiro, carreira, e até emocional se quiser. Zero problema em querer arrumar a trouxinha de roupa e ir embora. Olhar o mercado com calma e decidir o próximo passo da tua carreira.

Aliás, esse post aqui e essa série aqui podem te ajudar.

E eu postei recentemente sobre algumas vaga abertas bem legais.

Enfim:

Entenda o motivo. Conecte com o negócio, métricas e pessoas. Fale o mesmo idioma. Empilhe pequenas vitórias. Galinha que põe ovo cacareja. Vence essa desconfiança. Bora!