Todo founder ambicioso deseja construir um produto usado por todo mundo, ter um grande portfólio de clientes e expor logos conhecidas em seu site.

Suas inspirações são Jeff Bezos, Mark Zuckerberg e Marc Benioff.

Mas estudos mostram que esse apetite por grandes mercados é o que vai matar a sua startup. Esse é, provavelmente, o erro mais comum e fatal entre empreendedores.

Lembre que antes de ser a loja de tudo, a Amazon vendia apenas livros, o Facebook começou como um perfil para estudantes de Harvard e a Salesforce focou no CRM de vendas para empresas de tecnologia de médio porte.

Até mesmo as maiores empresas do mundo começaram em pequenos segmentos.
Muito nichadas. Muito mais do que você imagina.

Essas empresas utilizaram a estratégia do pino de boliche para crescer e se consolidar. Nessa edição compartilho os 3 principais passos para dominá-la.

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✍️ Na última edição: Evolução de carreira: tipos, tempos e movimentos para mudar e crescer

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Nessa edição você vai ler:

• A estratégia do pino de boliche

• Passo 1: Go big or go home! Os 3 argumentos contra …

  • Argumento #1: Já é difícil vender para um mercado …

  • Argumento #2: Será difícil mudar/expandir depois d …

  • Argumento #3: O nicho é pequeno demais

• Passo 2: como encontrar o segmento correto

  • Fator #1: Comunidade forte

  • Fator #2: Proposta de valor forte

• Passo 3: como expandir para o próximo segmento

A estratégia do pino de boliche

Bowling Pin Strategy é uma estratégia de penetração de mercados que visa identificar o segmento mais aderente ao produto e dominá-lo antes de expandir para segmentos subsequentes.

Parte da premissa de que um pequeno mercado muito aderente ao que você faz é mais próspero do que um grande mercado indiferente.

Essa estratégia é essencial para empresas early stage (mesmo com product-market fit validado) ou lançando novas BUs e até produtos, e cria quatro grandes vantagens competitivas quando bem aplicada.

#1 Direciona o foco da empresa para resolver o problema de uma única audiência bem definida, evitando feedbacks conflitantes e problemas de priorização.

#2 Cria uma base de clientes altamente satisfeitos que servem de referência dentro de seu próprio nicho e na expansão para segmentos adjacentes.

#3 Cria uma proposta de valor forte para o público alvo mesmo quando a empresa tem um produto incompleto, pois está focada em resolver um problema muito específico.

#4 Desvia da concorrência mainstream ao se posicionar como uma empresa especializada diante dos incumbentes genéricos.

Mas uma estratégia precisa ser bem executada para dar certo. Por isso é preciso entender 3 elementos centrais da Bowling Pin:

• Os argumentos contra nichos

• Como encontrar o primeiro segmento

• Como planejar expansões para novos segmentos

Passo 1: Go big or go home! Os 3 argumentos contra nichos

Por trás do storytelling inspirador e cheio de propósito das startups é possível encontrar um meticuloso estudo sobre dimensionamento de mercado e a constatação sobre como é possível criar algo grande mordendo “apenas” 10% dele.

Seguindo a vibe do foguete que não da ré, da faca na caveira e do sangue nos olhos, o mantra #GoBigOrGoHome está entre os clássicos startupeiros.

A lógica é simples: mesmo que meu produto ainda não esteja perfeito, eu consigo construir um bom market share porque tenho milhões de potenciais clientes. E toda tese pode ser prejudicada ao cortar alguns zeros desse mercado.

Sob essa perspectiva, nichar agressivamente é a recomendação que mais gera controvérsia entre líderes e até mesmo profissionais de marketing em startups, principalmente early stage.

A fim de evitar essa direção, executivos das startups sempre apresentam os mesmos três argumentos.

Argumento #1: Já é difícil vender para um mercado grande, vamos perder vendas se focarmos no menor

Founders tomados por essa visão sofrem da “síndrome da tarrafa”, acreditando que quanto mais peixes disponíveis no lago, com mais peixes ele voltará pra casa.

Mas existem dois problemas nos grandes mercados quem impedem a realização dessa visão.

#1 Clientes com perfis muito diferentes.

Um sinal claro de que você é (ou trabalha com) um founder-tarrafa é ter ouvido a frase "qualquer empresa com um time de vendas é um potencial cliente" ou "qualquer pessoa que faz/tem x pode se beneficiar do nosso produto".

Essa frase ignora o abismo que existe entre um cliente e alguém que usa uma solução parecida com a que você oferece.

Quando você vai a mar aberto, logo percebe que os clientes do tipo A, B e C tem dores e expectativas diferentes, te passam feedbacks até mesmo opostos e valorizam propostas de valor distintas.

Enquanto tentam vender para todo mundo ao mesmo tempo, as empresas misturam o que A, B e C falam e criam uma mensagem D que serve para todos.

Essa mensagem D não é bem o que A queria, nem B ou C. É apenas a média de tudo isso, e nenhum cliente quer uma solução média.

#2 Competição maior e mais forte

Os grandes players do mercado podem simplesmente dizer que eles são o melhor produto da categoria: IBM, Salesforce, Uber.

Já você, com menos dinheiro, gente e experiência, dificilmente vai convencer alguém que é melhor/mais capaz do que os principais players do mercado.

A melhor forma de competir não é confrontar, mas evitar. Por isso é importante adicionar mais especificidade à mensagem. Não somos o melhor da categoria, somos os melhores para um segmento dessa categoria.

É contra-intuitivo, mas reduzir o tamanho do mercado aumentará as vendas, pois te permite desenvolver produto a partir de uma linha consistente de feedbacks, criar uma mensagem que ressoa profundamente com um grupo de clientes e ainda evitar competição direta com empresas maiores e mais genéricas.

Argumento #2: Será difícil mudar/expandir depois de ser associado a um nicho

Founders temem serem tão bem sucedidos na captura de um segmento do mercado ao ponto de isso atrapalhar seus planos de expansão no futuro.

Diante desse argumento eu gosto de fazer duas perguntas:

1) Quem não gostaria de dominar um segmento mercado com tanta força ao ponto de a sua marca ficar intrinsecamente conectada com ele, criando uma imensa barreira de entrada ao praticamente se tornar sinônimo da categoria?

2) Considerando a alta taxa de mortalidade das startups, fundadores de startups tendem ao fracasso, com suas empresas quebrando muito antes de uma oportunidade de expansão/escala aparecer. Um futuro onde um menor número de clientes é altamente dependentes do seu produto não é muito mais promissor do que a outra opção?

Mas, apesar disso, expandir para novos segmentos só é difícil quando o novo território está desconectado do segmento como atual, como a Colgate lançando lasanhas (que, apesar de estar no museu dos fracassos, é um hoax).

Quando os segmentos estão conectados, a expansão flui naturalmente porque a empresa já possui presença ali, quando uma empresa tem clareza sobre qual é o centro do alvo, ela acaba acertando nas adjacências.

É por isso que founders podem encontrar conforto na “Bowling Alley Strategy” ou “Estratégia da Pista (ou Pino) de Boliche”, descrita inicialmente no livro Crossing the Chasm sobre inovação, e que explica como identificar o primeiro segmento e realizar futuras expansões.

Argumento #3: O nicho é pequeno demais

Esse argumento tem duas origens, a primeira é envolve uma preocupação em torno da visão do time fundador e como um segmento pequeno não sustentará a realização dela.

Em relação a isso, a primeira coisa que você precisa fazer é guardar sua visão para os fundos de investimento.

Clientes não compram o seu sonho e suas promessas, eles comprar algo que resolve um problema agora. Se o seu produto será excepcional dentro de cinco anos, me ligue em 2029.

É claro que o segmento de atuação inicial não é definitivo, ele é apenas um primeiro passo factível no seu plano para conquistar o mundo. Como em uma partida de WAR, onde domínio da Ásia começa pela Austrália, a conquista da Oceania e subsequentes investidas no Vietnã e Índia.

A segunda preocupação é a de que o nicho esteja específico demais, uma preocupação comum mesmo entre profissionais mais familiarizados com a ideia de nichos, e que geralmente leva a expansões de audiência apenas para criar o sentimento de segurança.

Não existe isso de “nicho pequeno demais” e eu posso provar.

E para isso eu te apresento Heather Torres, uma mãe em Dallas que fatura mais de 600 mil dólares em 2 meses decorando casas com abóboras para o halloween.

• Porch Pumpkins atende uma demanda que existe por 2 meses.

• Abre a pré-venda em Julho e fecha em Agosto.

• Um “nice-to-have” que chega a custar 1.350 dólares.

• Atende apenas em Dallas e Houston. Não o país todo, não o Texas inteiro.

No lugar da Heather certamente diríamos que esse segmento é pequeno demais e não casa com a nossa ambição de criarmos a melhor empresa de paisagismo do país.

Provavelmente recomendaríamos um feriado mais popular, como o natal, a entrada em serviços diversos para jardins e a expansão para todo o estado do Texas.

Com essa decisão perderíamos todo o benefício da autoridade criada em torno de um serviço específico, teríamos de escalar a operação para atender novas regiões e oferecer os diferentes serviços, o que provavelmente reduziria a nossa margem.

Note, porém, que esse posicionamento não é definitivo. Em um recente podcast, Heather contou que está estudando o segmento de decorações natalinas para casas, indicando que esse é o próximo pino a ser derrubado em sua estratégia de expansão.

Passo 2: como encontrar o segmento correto

A escolha de um nicho não deve seguir apenas a predileção do time fundador, um bom segmento deve ter pelo menos um, entre dois fatores a seguir:

Fator #1: Comunidade forte

A existência de uma comunidade engajada dentro de um segmento do mercado é um bom indicador de sucesso, pois esse tipo de relacionamento é altamente sociável, membros compartilham da confiança e reputação, e são comunicativos em relação ao que gostam (e odeiam).

Essa característica é importante na escolha de um segmento porque seu objetivo é a consolidação do segmento e a conexão com comunidades tende a acelerar esse domínio, pois o endosso de seus semelhantes é um dos principais motivos pelos quais a early majority passa a adotar inovações antes utilizadas apenas pelos early adopters.

E mais do que isso, uma comunidade forte não necessariamente significa uma comunidade grande. No mundo dos creators se fala no conceito dos 1.000 fãs fiéis desde 2008 como um caminho para o sucesso.

Case de nicho com comunidade forte: Tesla

No momento em que escrevo esse artigo a Tesla está muito próxima de sua máxima histórica, valendo 1.1 trilhão de dólares, enquanto as outras 10 maiores montadoras do mundo juntas valem 814 bilhões de dólares.

Ser a oitava maior empresa do mundo certamente é algo que tira o foco em relação ao começo da empresa, lá por 2008, com o lançamento do Tesla Roadster, um produto cheio de limitações:

Menos de 400km de autonomia por carga (para referência, todos os carros atuais rodam cerca de 600 km, com o Model S chegando a 1.200km), quase nenhuma estação de recarregamento e produção extremamente limitada.

As chances de criar uma empresa trilionária a partir desse primeiro carro eram muito, muito pequenas. Elon Musk sabia que o produto precisaria chegar às massas, mas que a sua visão não seria entregue com o Roadster.

Então a Tesla nichou e o primeiro pino atacado foi o mercado de luxo.

Ricos dirigem mais por prazer do que por necessidade, são early adopters porque novos produtos os diferenciam das pessoas comuns, tem dinheiro suficiente para comprar um brinquedo caro ao invés de um carro funcional.

É por isso que o Roadster foi lançado como um carro esportivo de luxo.

Esse era o único segmento disposto a ignorar os problemas iniciais da Tesla em prol da sua imagem perante a comunidade.

Foi a adoção da Tesla por esse grupo de pessoas que a tornou desejada e pavimentou seu caminho, pino por pino, até as massas em apenas 15 anos.

Fator #2: Proposta de valor forte

A segunda característica a se avaliar na escolha de um segmento é a capacidade de o produto atual de entregar uma forte proposta de valor para essa parcela de clientes.

É natural que startups ou novos produtos (como o Roadster) sejam superados por concorrentes consolidados em uma comparação feature a feature, por isso a escolha inicial de um segmento deve levar em consideração sua capacidade de gerar valor, caso contrário a solução genérica continuará forte e soberana.

Case de nicho com proposta de valor forte: Janna Systems

Na década de 90 o competitivo mercado de CRMs era dominado por uma empresa chamada Siebel Systems, que detinha 45% de market share num mercado onde concorria com Oracle, IBM e outros gigantes.

Era nesse mercado onde atuava Janna Systems, correndo na paralela e contando uma história de inovação e velocidade, muito semelhante ao que fazem as startups atualmente.

Não é preciso dizer que as coisas não estavam indo bem para Janna, certo? Então eles decidiram encolher o seu mercado.

O CRM da Janna Systems tinha uma feature interessante: era capaz de informar se duas pessoas de empresas diferentes haviam trabalhado juntas no passado. O que era considerado irrelevante para a maioria dos clientes deles.

Exceto por um grupo muito específico de empresas: bancos de investimentos.

Em um negócio onde o processo de venda é altamente relacional, saber com quem seu cliente havia trabalhado no passado representava uma oportunidade para solicitar conexões com desconhecidos.

Ao identificar essa oportunidade, Janna Systems abandonou o gigantesco mercado de CRM e se posicionou como algo muito, muito menor: CRM para bancos de investimento.

Ao fazer isso a empresa abriu mão dos potenciais clientes que seriam adquiridos com baixa eficiência devido à concorrência com a Siebel e Oracle para comunicar com clareza seu posicionamento para um segmento de mercado que enxerga extremo valor naquilo que ela pode oferecer.

Passo 3: como expandir para o próximo segmento

Você dominou seu segmento inicial e começa a escalar sua operação, nesse momento um das dores mais comuns envolve a expansão para novos segmentos de forma a aproveitar suas fortalezas e as sinergias entre segmentos.

A partir da Bowling Pin Strategy você pode identificar o melhor pino a partir de dois caminhos:

#1 Novos segmentos, mesmo caso de uso: nesse caso você sustenta sua proposta de valor e expande a audiência, como fez o Facebook para atingir as massas depois de se consolidar como perfil para universitários.

Este também foi o caminho adotado pela Janna Systems, após dominar o segmento dos bancos de investimento, a empresa expandiu seu posicionamento para "CRM para bancos", levando seu diferencial para outros tipos de cliente.

#2 Novos casos de uso para o mesmo segmento: esse é o caminho adotado quando é possível expandir a proposta de valor dentro do segmento atual, o movimento inicial do Facebook antes de se tornar mainstream, expandindo de Harvard para outras universidades.

Esse também foi o movimento inicial da Salesforce, cujo posicionamento inicial era o de CRM de vendas para empresas de tecnologia de médio porte, e foi expandido para outros casos de uso (marketing, serviços e até e-commerce) para o mesmo segmento. (e posteriormente adotando o caminho #1 ao avançar sobre o mercado enterprise).

Conclusão

A Bowling Pin Strategy tem extremo valor para empresas que enfrentam concorrência acirrada em seus mercados, pois ajuda a identificar o ângulo pelo qual o mercado por ser atacado e estabelece passos claros para a dominação e expansão.

É difícil aceitar que, para acelerar o crescimento, é preciso abrir mão de uma fatia generosa do mercado, mas a verdade é que, ao fazer isso, as empresas serão recompensadas com uma proposta de valor mais forte e clientes mais satisfeitos e engajados.