Anunciei recentemente minha volta como executivo de marketing full-time, assumindo a cadeira de Chief Marketing Officer na Company Hero, startup de serviços para profissionais PJ. 

Saiu no Startups.com.br e no Meio&Mensagem - divulgar as contratações seniores faz parte de uma estratégia para aumentar o awareness e reputação da empresa.

Um detalhe pouco percebido no anúncio: antes da posição full-time eu já estava dentro da empresa. E isso fez toda a diferença.

Trabalhei todos os dias úteis de 2025 como Diretor Interino de Marketing na startup antes de assumir efetivamente a posição (e anunciar ao público). Como assim? 

Na edição de hoje, eu conto um pouco mais sobre essa prática, que ainda é muito pouco utilizada, mas pode fazer toda a diferença no sucesso para ambos os lados.  

A decisão foi inspirada em um caso similar da Elena Verna, rainha de Growth, quando voltou full-time ao Dropbox. Ela afirmou que mais empresas deveriam abraçar o modo interino antes de contratarem lideranças. 

Inclusive, o post dela anunciando o retorno ao modelo full-time é a grande inspiração para este aqui. 

Não sou nenhuma Elena Verna, mas estou contente de ver que o meu caso teve sucesso similar. Vamos decupar os motivos desse acerto em três grandes partes: 

1. Por que contratar interinos? (visão da empresa)

2. Por que se dispôr a ser interino? (visão do profissional)

3. O exemplo Company Hero (visão pessoal) 

🧠 Tempo para escrever: 5 horas
📖 Tempo de leitura: 16 minutos
✍️ Na última edição: Parcerias e educação: as alavancas de crescimento do Hubspot até o IPO

Nessa edição você vai ler:

• Definição básica: o que é um CMO Interino?

  • Comparação entre Advisor, Fractional, Interim e Fu …

• Contratar errado é muito caro: o lado da empresa

  • Interinos no mundo: poucos e em silêncio

• Lado profissional: evitando um passo sem volta

• Company Hero e a volta ao full-time

  • Por que eu optei pelo modelo interino?

Definição básica: o que é um CMO Interino?

O modelo interino é diferente do fracional (ou o as a service), que comentei há algumas semanas - e ainda não é uma versão completa. Deixa eu explicar um pouco:

A diferença principal entre esses modelos está no nível de envolvimento operacional, disponibilidade e na duração da atuação.

O Advisor oferece aconselhamento estratégico pontual, sem participar da operação. Pode ser conselheiro formal (Board Member) ou não.

O Fractional CMO combina estratégia com acompanhamento regular, mas não entra profundamente na rotina operacional. Rotina próxima de um “As A Service” (que pode ser ainda mais pontual e envolver outros serviços de execução)

Já o Interim CMO assume diretamente a operação, garantindo continuidade por um período curto e definido (3 meses a 1 ano)

Enquanto o Full-time CMO é um executivo permanente com responsabilidade total e atuação integral na estratégia e na operação.

Aqui uma tabelinha:

Comparação entre Advisor, Fractional, Interim e Full-time CMO

Contratar errado é muito caro: o lado da empresa

Começamos com um exercício: imagine que você é o CEO de uma empresa em crescimento acelerado. Mas você precisa fazer uma troca no comando de Marketing. 

Independente do motivo, essa saída cria uma lacuna imediata. Você precisa trazer o novo executivo (ou executiva) de marketing para a companhia. 

Importante é encontrar a pessoa CERTA para a função.

Mas o tempo joga contra.

A contratação de um executivo sênior de marketing dura tranquilamente 90 a 180 dias - tirando o período de rampagem. Tem hunting, entrevistas, proposta, contraproposta, negociação, contratos, tempo até o início… Não é uma troca trivial.

Contratar alguém para o topo da cadeia organizacional é caro. 

Salários altos, bônus, equity. 

A provável mudança no staff a partir da chegada dessa nova pessoa para liderar. A reputação da organização e dos seus líderes é colocada em questão a depender de quem irá ocupar a cadeira na diretoria. 

Mas contratar errado é MUITO MAIS CARO. 

Entenda como erro aqui aquela chegada que você em menos de três meses já percebe que não vai funcionar - e tem que decidir se vai manter a aposta ou terminar a experiência. 

O “não funcionou” pode ter vários motivos, que vão desde competências técnicas até a habilidades interpessoais. 

Muito raramente era porque “o executivo era uma fraude” ou coisa assim. É bem mais comum ele não ter funcionado naquela organização por qualquer outro motivo. 

Às vezes a cultura e o jeito de trabalhar dele(a) é diferente e não casa com a do time. Às vezes ele não está acostumado com o go-to-market específico para aquele produto ou serviço. Às vezes é o hábito de ter uma estrutura muito maior e não executava tanto. 

Às vezes ele só não era essa Coca-Cola toda. 

E ter uma entrada-e-saída rápida dessas em um cargo diretivo tem um potencial efeito devastador na moral do time, sem contar o tempo perdido em toda a contratação e onboarding. Até a credibilidade da alta administração é corroída por um erro desses. 

Processos seletivos são montados para diminuir o risco da contratação, com uma série de entrevistas, cases, e referências. Mas não existe nada tão poderoso como um dia após o outro, trabalhando juntos. 

E se existisse um modelo que ajudasse a diminuir o risco na prática, não é mesmo? 

Bom, ele existe. 

Você pode contratar de fora ou promover alguém do time para a posição de liderança de maneira interina.

A empresa ganha tempo para olhar o mercado enquanto a operação não sofre com a “ruptura” da ausência de um líder claro.

Seja de dentro ou de fora, se o interino der errado, pelo menos deu tempo para contratar certo e rodar a operação sem grandes solavancos. Se deu certo, o novo executivo já chega com “tempo de bola”.

Interinos no mundo: poucos e em silêncio

A tendência de empresas contratarem executivos interinos ainda é bastante incipiente, e tem pouco incentivo para crescer. 

Anunciar uma posição interina é admitir que está ainda entendendo a função, e pode ser entendido como um “executivo-tampão”, o que raramente faz bem para quem olha a empresa de fora. 

Por isso, raramente você verá uma companhia recrutando ativamente nesse modelo, ou até anunciando ao público uma contratação assim. São poucas as firmas com esse grau de transparência. 

Mas há um número razoável de empresas seguindo esse modelo: uma pesquisa da Business Talent Group e da Heidrick & Struggles aponta um aumento de 23% na demanda por líderes interinos em 2024 sobre 2023 (170% de alta desde 2022).

O último ano foi de crescimento no número total de interinos: 59%, de acordo com pesquisa da 3Search. O cenário macroeconômico também fez a Marketing Week apontar 2024 como “o ano dos interinos em marketing”. 

No Brasil, praticamente não consegui encontrar nem vagas com essa busca. E são cerca de 39 mil os profissionais ativos como executivos interinos (o CEO da Alelo é um deles). Então é um caso de pouca gente faz, e quem faz, faz calado.

Lado profissional: evitando um passo sem volta

Disse que sabia de empreendedores que se arrependeram de contratações. Verdade. Isso é um problema. 

Mas conheço ainda mais profissionais de marketing que se arrependeram de mudar de empresa.

Receberam propostas, aceitaram, receberam o kit de onboarding da empresa, começaram e… viram que fizeram c*gada. 

Conheço uns oito casos. Alguns deles mais impactantes: do nível de diretor de marketing com anos de casa saindo da empresa só para chegar em outra companhia, descobrir no primeiro mês que não era o que esperava e sair depois de um ano na função.

Só nessa semana apareceu mais um. 

Expectativas de atuação e prioridades diferentes, cultura diferente, menos autonomia para decidir, alterações significativas de budget, produto, design organizacional ou modelo de negócio, falta de adaptação, ou simplesmente uma avaliação incorreta do que te esperava.

Não é culpa exclusiva de ninguém.

Mas acontece com mais frequência do que você imagina. 

Em alguns casos, o profissional entende que não rolou e escolhe sair logo. Em outros, sofre por algum tempo para não ter a tal “mancha” no currículo. 

Essa entrada como diretor interino serve para evitar esse risco. 

O choque inicial do “ih, fiz bobagem”. 

Mas vamos com calma que não é para todo mundo. 

Primeiro, é praticamente impossível abrir a mercado uma posição dessas - uma empresa não vai admitir em público que está precisando de um executivo tampão. 

Geralmente é uma posição oferecida para profissionais próximos e de confiança da diretoria atual. No máximo headhunter buscam alguém, também à boca pequena. 

O que é mais provável é que o candidato(a) e a empresa cheguem a um combinado de que o melhor no início é justamente um modelo interino (e sem grandes anúncios) para ver se “se entendem” de verdade. 

Para isso, também é preciso que o profissional entenda que existe um custo de oportunidade a se pagar: ao aceitar uma proposta como interino, é esperado que ele deixe o emprego anterior - então é mais fácil para quem está livre no mercado ou como freelancer. 

Também há a expectativa de que a pessoa cumpra integralmente o contrato combinado - mesmo que isso signifique abrir mão de outras propostas (acredite, aconteceu).

É o preço que o profissional paga para também diminuir o risco de um passo errado na carreira. Portanto, confirmo: não é para todo mundo. 

Mas à medida que o mercado fica mais educado, é capaz de ofertas como essa serem mais comuns. 

Company Hero e a volta ao full-time

Meu ponto de vista pessoal: o modelo de diretor interino foi a melhor maneira de eliminar o risco de uma contratação errada para os dois lados. Recomendo demais. 

Contexto: a Company Hero é uma startup que quer resolver a vida profissional do PJ. Desde a abertura e legalização da empresa, passando por endereço fiscal e outras burocracias, até chegar em planos de saúde e seguros. 

Quem é MEI e não tem contabilidade ainda pode fazer a gestão de ponta a ponta da sua empresa no PJ Hero, app que conta com emissão de Notas Fiscais e DAS, pagamentos de impostos e outros benefícios. Enfim. 

Ainda como contexto: eu não estava trabalhando ativamente para voltar ao mercado de trabalho, uma vez que estava contente com o modelo de CMO Fracional e Advisor. 

Eu tinha comigo uma série de premissas que me fariam voltar ao mercado como diretor de marketing full-time.

Eu voltaria para O TRAMPO, e não para “um trampo”. Os meus requisitos não eram nem um pouco modestos, admito. 

• Startup em estágio de crescimento

• Receita na casa de R$ 20-60 milhões

• Ambição de passar de R$ 100 milhões em pouco tempo

• Com um grupo de founders de primeira linha

• Um senso de time e companheirismo grandes

• Culturalmente alinhados com os meus valores

• Com autonomia para empregar o que eu acredito

• E com a possibilidade de enriquecer no caminho

• Enfim, um lugar que eu me veja operando pelos próximos 5-8 anos.

Sim, parece que eu sou a Taylor Swift pedindo 100 toalhas brancas no camarim. 

Mas eu estava confortável como solopreneur e com boa perspectiva, e não entendo como uma decisão leviana a de escolher o meu próximo destino profissional.

Então, é aquele caso de “só sobe se for na boa”. 

O convite veio de velhos conhecidos: sou amigo dos fundadores da Company Hero, Miklos Grof e Raphael Tiseo, desde os idos de 2016, quando fui trabalhar na ACE Ventures. Lá, também trabalhei com Rafael Marchesano, diretor de produto da Hero. 

Em outro negócio criado por eles, chegamos até a dividir o escritório na Avenida Paulista. Coincidência: é o mesmo escritório que a empresa tem hoje - me sinto até nostálgico quando olho para a mesma vista de alguns dos melhores anos da carreira. 

Na mesma semana, os três me ligaram e contaram mais do desafio. Estavam em phase-out da head anterior (bem tranquilo, por sinal), queriam uma perspectiva sênior “de fora” e me convidaram. 

Lembrei imediatamente da Elena Verna, e concordei em assumir como diretor interino para ajudar na reestruturação do marketing da companhia. 

Eu já tinha trabalhado como CMO Fracional na Alice, mas o modelo interino é um pouco diferente: há uma intenção clara de ambas as partes de efetivar o profissional. 

Por que eu optei pelo modelo interino?

Mesmo nutrindo ótimo relacionamento com o fundadores da empresa há anos e empolgado com a situação, eu precisava ter certeza que: 

1. Eu era a pessoa certa para a posição (e zero problemas se não fosse)

2. A Hero era o caminho certo para a minha carreira. 

Miklos e eu fizemos uma lista de possíveis incertezas de cada um dos lados. Competências, fit com o time, autonomia, perspectiva de negócio. 

Trabalhar lado a lado é bastante revelador nesse sentido, e fui dando check em cada uma das exigências que eu tinha - e que a companhia tinha também. 

Até usei alguns aprendizados dessa edição dos primeiros 90 dias como CMO para refinar o diagnóstico e começar a endereçar o trabalho. 

Nesse meio tempo, também consegui promover uma transição mais tranquila para os clientes que eu ainda atendia como “as a service”. Bom o timing para começar mais tranquilo. 

Esse vídeo do Matthew McConaughey me pegou bem em um momento de decisão, então resolvi compartilhar. Mesmo meio motivacional, ele bateu forte aqui. 

“Don’t half-ass it”

Que delícia conseguir começar em tempo integral em um lugar que você já conhece por dentro. Tão bom que mandei até vídeo motivacional.

Até a próxima semana,