Na última edição do deep dive da Hubspot, falamos do nascimento da companhia e das primeiras alavancas de crescimento, com destaque para o Website Grader.

Nas conversas com a comunidade com os assinantes Premium, surgiu uma dúvida: por que eles criaram essa marca do Website Grader “separada” da principal? 

Não conseguia achar a resposta em lugar nenhum. 

Até que vem uma explicação direto da fonte: Eduardo Belotti, co-fundador da Scarf e host do podcast e newsletter Off The Grid, apostou comigo que conseguiria fazer O PRÓPRIO Dharmesh Shah responder.

Obviamente que eu duvidei. Tá aqui o resultado. 

O CTO da Hubspot respondeu a um e-mail do Edu comentando que o Website Grader fazia parte de uma “família” de marcas com o mesmo nome. 

Agora me fala: qual newsletter consegue uma resposta em primeira mão do Dharmesh Shah (sério, sou muito fã) sobre arquitetura de marca? Bom, essa aqui consegue. 

Recapitulando o Deep Dive 🤿 

Essa edição é mais uma da série que chamamos de Deep Dive. É quando trabalhamos em cima de um tema com mais profundidade do que o usual (que já é parrudo). 

O conteúdo completo é reservado apenas aos assinantes Premium. Esse especial está dividido em 4 partes: 

• O nascimento do Inbound e as primeiras alavancas (2006-2010)

• Educação e parcerias para crescer até o IPO (2010-2014) ← estamos aqui

• Disrupted, expansão global e novos produtos para dominar (2015-2020)

• AI, Flywheel, o “novo conteúdo” e como eles crescem hoje (2020-2025)

🧠 Tempo para escrever: 7 horas
📖 Tempo de leitura: 18 minutos
✍️ Na última edição: Estudo exclusivo do Softbank debate Performance vs Branding

Nessa edição você vai ler:

• Agências como canal: parceria deu certo

• Educação: formando o mercado de trabalho

• M&A e Produto: crescendo e comprando

Agências como canal: parceria deu certo

Estamos em 2010. Mesmo com o Website Grader bombando e colhendo os frutos de uma estratégia de inbound bem azeitada desde o princípio (quem diria, não é mesmo?), a Hubspot enxergou uma possibilidade de atacar um canal indireto de distribuição: agências de publicidade e marketing digital. 

Estamos ainda na infância das martechs, com uma estimativa de menos de 150 ferramentas de tecnologia dedicadas a atender times de marketing, de acordo com o Chiefmartec, portal referência no assunto - inclusive quem quiser ver quais são e que destino tiveram, esse link aqui conta tudo. 

O que isso significa? 

Significa que com poucas empresas no setor, também existe pouca maturidade para a implementação de ferramentas. E uma ferramenta sem implementação é uma ferramenta cancelada em pouco tempo. 

Esse insight ampara dois dos canais que vamos abordar aqui: parcerias com agências e educação ao mercado. Cronologicamente, o canal indireto vem primeiro. 

Os clientes não conseguiam implementar sozinhos a solução, e também não tinham a musculatura ou know-how internos para construir e operacionalizar uma estratégia baseada em conteúdo, SEO, social media e automação de marketing (a partir de 2012).

Ainda há a decisão da companhia de servir clientes menores (pelo menos nessa época), tradicionalmente menos robustos digitalmente e com menos recurso para implementar “a próprio punho”.

Isso parecia uma boa oportunidade para a ascensão de uma nova categoria de agência de marketing digital e fornecedores de tecnologia, em um movimento ganha-ganha. 

• A agência ganha comissão por indicar clientes a Hubspot

• A agência ganha um fee do cliente para executar da estratégia

• O cliente consegue ter a ferramenta implementada com sucesso

• O cliente tem uma operação melhor, conduzida pela agência

• A Hubspot acessa uma base de clientes que não conseguiria

• A Hubspot aumenta seu LTV por conta do uso da ferramenta

Não tem nada de novo nesse modelo de venda indireta por parceiros, nem mesmo no setor de tecnologia, mas ele ainda não tinha tanta adoção para ferramentas de marketing (mercado ainda incipiente). 

Anos depois, o modelo (de novo: não é inédito) seria também amplamente replicado por diversos outros players do setor, inclusive competidores diretos (no Brasil e LatAm) como o RD Station. 

Há uma sequência de quatro tiers possíveis, que variam do Gold (o mais básico) ao Elite (o mais completo, introduzido depois de 2014). 

Lá atrás o modelo era mais simples e o ticket mínimo para entrar no tier Silver (descontinuado) chegou a ser de USD 5 mil vendidos por trimestre. Hoje o menor valor é de ~USD 6 mil mensais (MRR), mas há um cálculo mais complexo para vendas assistidas, implementações e clientes geridos por ano.

Pelo que eu apurei, a remuneração do “rebate” da agência depende da distribuição entre MRR e venda gerada, mas grosso modo gira em torno de 15% a 30% do montante pago pelo cliente (desde o lançamento). Informações mais detalhadas de como funciona hoje neste link. 

Os parceiros também ganham outros benefícios como treinamentos exclusivos, ferramental completo, eventos e exposição de marca em conjunto, e a própria Hubspot pode indicar as agências mais recomendadas para clientes que entram “direto” com ela (mais receita para o provider). O selo também ativa um “gatilho de autoridade” que pode ser usado pelas agências para atrair clientes. 

No primeiro ano, a Hubspot teve 120 agências certificadas pelo seu programa de afiliação, número que cresceu para mais de 500 parceiros em 2012 e superou 1200 em 2014, ano em que o canal representou 42% (!) da receita da companhia (USD 186,2 milhões no total). 

A internacionalização também foi facilitada com parceiros locais, o que fez com que a companhia conseguisse chegar a 40 países até 2014 sem necessidade de criar uma operação local (mesmo hoje são apenas 13 escritórios ao redor do mundo).

Pensando de maneira mais estratégica, programas de parcerias têm um potencial bastante grande de expandir a receita sem expandir o tamanho da força (própria) de vendas em mesma escala. 

Considerando um SaaS que precisa de uma instalação complexa e manutenção constante com alto grau de sofisticação tecnológica, o modelo de aquisição coloca o ônus de venda e setup na mão de um parceiro qualificado (e remunerado por isso). 

Para “apostar na base”, a companhia também tinha modelos de parcerias com instituições de ensino, aceleradoras de startups, fundos de venture capital e alguns outros afiliados. Uma vez “dentro de casa” , por conta dos descontos agressivos, era mais difícil trocar de plataforma - e aí dá-lhe MRR empilhando com o crescimento do cliente.

Educação: formando o mercado de trabalho

A estratégia de parcerias foi um dos meios de “abrir o mar” de empresas menos maduras digitalmente para o fenômeno das automações de marketing.

Mas quando o tamanho do seu mercado é uma proxy de quantas pessoas conseguem usar o seu produto, você precisa fazer bem melhor do que isso.

Foi um dos ângulos que motivou o Hubspot a criar a estratégia de educação: o livro Inbound Marketing já tinha sido lançado desde 2009, e a companhia tinha um bom lastro de thought leadership no segmento.

Mas falar apenas com o decisor não é o suficiente em uma venda B2B. 

No caso de um SaaS, você precisa pensar também no operador. 

Aquele que efetivamente usa a ferramenta. Diariamente.

Plataforma não usada é a primeira linha a ser cortada de qualquer budget - especialmente quando falamos de algo que em tese deveria atrair mais receita como um CRM ou automação de marketing. 

O seu “orgulho” é ver que a sua ferramenta é requisito para contratação de um(a) profissional: significa que você é tão importante para alguma empresa que eles estão moldando a chegada de novas pessoas ao seu jeito de trabalhar (e por consequência, lock-in forte naquele cliente). 

Melhor ainda: quando aquela pessoa cresce e eventualmente troca de camisa, ela já está habituada ao seu sistema, e vai querer “te levar” para a sua nova empregadora.

Tal qual abelhas polinizando as flores, temos aqui outro ciclo virtuoso de pessoas ganhando aumentos e empregos por saberem de uma ferramenta, que ganha clientes porque… educa e qualifica sua mão de obra. 

Essa engenharia reversa toda é para tentar explicar o racional da Hubspot ao lançar o Hubspot Academy lá em 2012. Hoje são algumas dezenas de cursos e certificações, mas na época eles começaram só com o tal Inbound Marketing Certification. 

Logo no primeiro ano, formaram 5 mil alunos. Com a entrada em certificações em E-mail Marketing (2013) e Sales (2014), esse número chegou a 50 mil em 2014. 

Estima-se que a estratégia de educar o mercado tenha gerado USD 10 milhões em receita indireta à empresa, que ganhou também uma maneira de acelerar o onboarding tanto de usuários quanto de novos clientes e até de parceiros. 

Ainda no âmbito das estimativas não-oficiais, o impacto de ações de educação diminuiu o custo de aquisição (leads oriundos da “academia” custam 25% a menos para fechar - e cerca de 15% deles se converte em cliente pagante).

Em 2014, o competidor Salesforce adotou estratégia similar, que Google e Facebook já seguiam (com o benefício direto de compra de mídia). 

Na América Latina, o RD Station e a Rock Content seguiram estratégias similares, ajudando a construir o pilar teórico e prático de muitos dos profissionais que cresceram no Marketing de Conteúdo à época. 

Honestamente, mesmo com um viés claro de empurrar software ou serviço em algum momento, os cursos desse trio (e alguns outros que eu falho em não mencionar) eram muito bons e de fato muitas vezes conseguiam ensinar até coisas que você não aprendia nem no Ensino Superior. 

Saudades do curso para vender software. Era mais produtivo do que o curso para vender curso (para vender curso?) de hoje. 

Junto com a certificação, dedicada ao “chão de fábrica” (com todo o respeito!), a companhia também apostava em educação no INBOUND, evento “flagship” que fazem anualmente com dezenas de palestrantes de primeira linha e uma série de anúncios cuidadosamente selecionados.

Essa estratégia de fazer grandes eventos não é lá uma novidade - inclusive a rival Salesforce já tinha esse esforço - mas se posicionar para tentar criar o “SXSW/Cannes do marketing digital” também tem seus méritos. 

Vira uma ferramenta de relacionamento. Assegura alguma cobertura de imprensa. Aumenta o thought leadership em torno de algum tema.

M&A e Produto: crescendo e comprando

O período de 2010 a 2014 não foi bom só para os brasileiros ansiosos em sediar uma Copa do Mundo. O universo das martechs cresceu com bastante impacto no período. 

Mais dinheiro disponível em Venture Capital, aceleração da digitalização, tudo contribuiu para um cenário macro positivo. 

E mesmo que não fosse o caso, é difícil apostar contra quem está naquela “trilha perfeita” de crescimento de startups: a curva exponencial.

Com confiança dos investidores, algum diferencial no canal de aquisição e um produto bom o suficiente, a Hubspot levantou:

• Um Series C de USD 16 milhões em 2010

• Seguida de um Series D de USD 32 milhões no ano seguinte,

• E uma rodada adicional (“mezanino”) de USD 35 milhões em 2012. 

Nesse tempo, a companhia desenvolveu uma versão mais apurada do Marketing Hub, com melhores automações e features mais próximas do negócio do que as anteriores, mais “de site” e mídias sociais. 

Em uma estratégia de “buy or build”, a companhia também foi bastante ativa com M&A’s empilhou uma série de aquisições, sempre com o objetivo de ampliar as funcionalidades do produto principal - todas as empresas compradas foram integradas ao time e marca principais. 

Algumas delas: 

Legenda: Empresa (preço estimado, ano do M&A) - explicação

• Performable (USD 20 milhões, 2011) - software de analytics que faturava ~ USD 1 mi por ano. Time e ferramenta foram integrado totalmente ao Marketing Hub

• Oneforty (USD 10 milhões, 2011) - plataforma de gestão de mídias sociais, também com cerca de USD 1 mi de faturamento anual. 

• Chime (N/A, 2013) - ferramenta de monitoramento de social media, adquirida por valores não divulgados. Integrada totalmente. 

• Signals (N/A, 2013) - plataforma de produtividade de vendas que disparava notificações ao remetente quando alguém abria ou clicava em algum email seu, sem receita ou valor da aquisição divulgado.

Esse último caso é interessante. O Signals tinha essa plataforma de “saiba se abriram ou clicaram no seu e-mail” como serviço principal. 

Quando foi comprado, passou por um rebranding para Sidekick (powered by Hubspot), e se tornou uma extensão de Outlook/Gmail/Chrome com as mesmas funcionalidades - mas grátis. 

Eu não conheço a estratégia a fundo, mas me pareceu uma maneira de tentar oferecer mais uma vez uma “palhinha” de um serviço adicionado de qualidade para levar boas oportunidades para o produto principal - o CRM “standalone” da Hubspot seria lançado em 2015. 

Em agosto de 2014, a companhia anunciou a intenção de abrir capital na Bolsa de Valores americana, e em outubro começou a ser negociada em NYSE com o símbolo HUBS. Eles levantaram USD 125 milhões, a USD 25 por ação.

Mas isso é o começo da pauta da próxima edição. Até lá