No início de 2024 eu comecei uma jornada como solopreneur, como chamam um empreendedor solitário: peguei o meu conhecimento em marketing, growth e startups, e empacotei como uma série de serviços, indo de CMO Fracional a mentor e advisor. 

Quinze meses e quase uma dúzia de clientes depois, resolvi abrir a caixa preta do modelo chamado de “CMO as a Service” -pelo menos sob a ótica dos meus aprendizados e bastidores. 

Minha intenção é dar contexto sobre os pontos altos e baixos desse tipo de atuação. 

Vale para você que está cogitando esse tipo de carreira solo. Vale para você que já pensou em contratar. Para você que nunca pensou.

Até porque esse é praticamente um post de despedida desse modelo.

O meu destino? Estou proibido de falar publicamente ainda para não “furar” a estratégia de PR. 

[Mas quem é assinante Premium já sabe, claro - e ainda vai receber uma edição extra nessa semana, parte do especial Hubspot]

A única coisa que eu me arrependo é o timing. 😆 

Essa newsletter teria sido bem mais chocante se tivesse saído antes da última edição, quando o Felipe Witt quebrou a banca com o anúncio da saída dele da Swile.

Um conteúdo incrível e cheio de lições, indo desde marketing até escolhas pessoais e clareza de pensamento. Quem dera entregar algo nesse nível nas próximas linhas.

🧠 Tempo para escrever: 9 horas
📖 Tempo de leitura: 21 minutos
✍️ Última edição: Meu último dia como diretor de marketing na Swile: 7 lições em 5 anos

Comentários da última edição (91,3% de notas 9 e 10! 😁)

Nessa edição você vai ler:

• O começo e o case na Alice

• Quem pode contratar um CMO as a Service?

  • Cabeça precisa de músculo - a estrutura 💪

  • Escopo é como um parquinho 🛝

  • Abertura e a “cozinha fechada” 🧑‍🍳

• Vale a pena ser CMO as a Service?

  • Isso aí não é só um freela?

  • CMO fracional vs. agência e consultoria

• Solopreneur: quando você é o produto

• “Always be selling”

  • Meu próximo passo...

O começo e o case na Alice

Eu confesso: caí nesse mercado de “open talent” por acidente.

Já conhecia um pouco do modelo de trabalho, mas decidi tomar esse caminho por conta de uma ligação inesperada. Especificamente, uma chamada com o Guilherme Loiola, COO do Chiefs Group.  

Eles fazem um ótimo trabalho conectando profissionais part-time com empresas em busca desse tipo de talento, e educando as duas pontas do mercado. 

Havia uma chance para “ser CMO Fracional em uma healthtech”. Receita anual de muitas centenas de milhões. Escopo bem definido. 

Era a Alice. Empolguei e topei na hora. 

Eles haviam mudado há pouco tempo o público-alvo de B2C para B2B, mas a área de marketing ainda não estava otimizada para atacar empresas. 

Foram seis meses trabalhando lado a lado com a turma para criar o insumo para a mudança de marca e da estratégia de canais de aquisição e awareness. 

Isso era parte do trabalho. A outra porção era operar como Shadow CMO, que é acompanhar de perto e atuar como mentor para desenvolver uma nova liderança.

A incrível Lilian Parada tinha acabado de assumir a responsabilidade de liderar o Marketing. Com um background de consultorias estratégicas e finanças, ela precisava só de sparring e um pequeno “banho de loja” em branding e marketing B2B. 

Long story short: posicionamento, recorte de mercado, marca e campanha nova da Alice deram certo. O plano de saúde levantou mais USD 22 milhões para escalar a tese B2B. E a Lilian comanda o time como CMO da Alice. 

(Em tempo: mérito totalmente do time de lá que é muito, muito bom.)

E eu? 

Terminei com sucesso o engajamento com eles, e fiquei mal acostumado: Alice é exceção, e não regra.

Quem pode contratar um CMO as a Service?

Não é toda empresa que está apta a trabalhar com esse modelo de executivos fracionais. Não funciona para todo mundo. 

Existe um conjunto de premissas que precisa ser verdade:

• A empresa precisa ter estrutura suficiente para o trabalho 

• A empresa precisa ter um escopo definido para esse engajamento

• A empresa precisa estar aberta para receber alguém “de fora”

Quando alguma dessas frases não bate, geralmente o resultado é um trabalho confuso e estressante, um resultado aquém do esperado e potencial frustração dos dois lados. 

Nem tudo são flores, e eu vivi (e apurei com amigos que estão também nesse modelo part-time) alguns desses problemas. Vamos entender como cada um deles se comporta:

Cabeça precisa de músculo - a estrutura 💪 

Um dos principais argumentos para contratar no modelo as a service é a economia financeira. O pitch utilizado é algo como “um executivo sênior por uma fração do custo”. Acho que isso induz ao erro.

O discurso atrai muitas empresas em estágio inicial, que não têm dinheiro suficiente para pagar um C-level com remuneração a mercado e querem encurtar a curva de aprendizado.

É bastante legítima a ambição delas. O problema é que muitas dessas empresas não possuem a musculatura necessária para esse tipo de trabalho. 

Às vezes a escassez vem em nível extremo, do tipo “não tem ninguém no marketing e nunca olhamos para essa disciplina, mas um CMO as a Service vai conseguir dar conta”. 

Spoiler: não vai.

Na minha experiência, o ritmo que um business desse pede não comporta um trabalho part-time sem mais recursos. Existem alternativas melhores, por exemplo:

• Ter uma ou mais pessoas full-time em marketing, imergindo no contexto da empresa e executando violentamente todos os dias. Mesmo mais júnior (pelo ticket), você ganha em agilidade e entrega - e se tiver talento em mãos ainda consegue qualificar a pessoa com mentorias ou estudo.
  

• Contratar horas de alguém experiente no seu nicho/mercado para trocar com os fundadores ou time de marketing. É uma maneira mais leve de se ter olhares bem treinados no seu tipo de problema sem o ônus de contratação. Masterminds, grupos de trabalho ou engajamentos desse tipo também ajudam.
  

• Ter todo o marketing terceirizado: se a carga operacional é grande e específica, vale a pena até passar todo o trabalho para uma agência ou consultoria. Eu NÃO GOSTO desse modelo (muito fácil do cliente ser engambelado e perder a estratégia), mas pode ser uma alternativa à que uma “cabeça sem braços”.

Quando eu penso em estrutura, não estou necessariamente me referindo a contratos grandes com agências, times com dezenas de pessoas ou budget milionário.

Mas o mínimo de aporte na capacidade de execução é necessário. No final, é uma conta de alocação de investimento (e fluxo de caixa) versus retorno e probabilidade de sucesso.

Escopo é como um parquinho 🛝 

Pensa quando você vai jogar boliche: sempre tem aquela turma que está jogando com uma proteção na pista que impede que a bola vá para a canaleta. Um bom escopo é quase isso.

Ele te dá o alvo, os recursos à disposição, as regras do jogo e uma guia de por onde ir.

Um problema que surge em muitas empresas que cogitam contratar para marketing (tanto full-time quanto part-time na verdade) é que elas não sabem bem o que é importante para elas.

É evidente que empresas que buscam um CMO as a Service querem trazer senioridade para a estratégia de aquisição de clientes, mas ao menos ter prioridades e objetivos bem definidos já ajuda bastante.

“Vem aí e resolve” e escopos muito abertos não entregam nenhum insumo para o CMO as a Service, e a empresa fica largamente dependente da experiência dele calhar no tipo de produto, cliente e mercado endereçados.

Nesse caso, o melhor é talvez investir mais tempo entendendo os problemas atuais e os cenários possíveis onde eles melhoram, para aí sim ter algumas hipóteses de crescimento e posteriormente um escopo.

Por outro lado, entregar o passo a passo da execução, sem nenhum espaço para trabalho intelectual e provocações por parte de um(a) CMO Fracional também não é o ideal.

Você está contratando alguém experiente (e pagando por isso) e usando apenas sua capacidade operacional. Freelancers ou prestadores mais focados na execução seriam mais indicados.

A recomendação maior aqui é em investir tempo para descobrir que tipo de problema você está enfrentando antes de sair para a solução. Isso vai ajudar até a contratar melhor.

Abertura e a “cozinha fechada” 🧑‍🍳

Deve ser estranho ter um chef de fora remexendo no seu prato e comentando sobre a receita. Mas trazer uma liderança nova e não permitir que ela questione ou que imprima um modelo diferente de trabalho não faz sentido nenhum.

Se você quer continuar fazendo da mesma maneira que sempre foi feito, você não precisa de um CMO, no máximo uma gerência para coordenar esforços - até gestão de projetos resolve alguns casos.

Abertura para dar informações e aceitar propostas faz parte do fundamental para uma empresa que quer contratar um CMO as a service. Faz parte do pacote.

Uma falha que eu já vi também foi de parte da companhia comprar o modelo, mas outra parte nem saber desse projeto, ou até não querer mudança.

As prioridades e a comunicação sobre o projeto precisam ser muito bem estabelecidas e comunicadas, se não há o risco do trabalho “rodar em falso” e não entregar muita coisa.

Ainda há uma particularidade em marketing e growth que deixa as coisas mais difíceis para um modelo de open talent: as mudanças são muito mais rápidas e é mais complexo um projeto ter começo, meio e fim. 

Um CFO (Chief Financial Officer) part-time estrutura toda a governança e números de uma companhia antes de uma captação de recursos, por exemplo. Inclusive, esse é um dos casos de uso mais frequentes de executivos “as a service”. 

Mas em marketing, você precisa estar sempre na ponta dos cascos - todo o seu trabalho depende da aceitação ou não de um cliente potencial. Não é tão encapsulado como os anteriores. 

Vale a pena ser CMO as a Service?

O modelo de “Open Talent” é o que abarca esse tipo de contratação de executivos as a service, e está em franco crescimento no mundo.

O Valor Econômico aponta que o setor movimentou USD 6,2 bilhões em 2023, e pode atingir três vezes esse montante até 2032 (USD 18,5 bilhões), segundo uma pesquisa do Planet Market Reports.

No País, esse mercado ainda está alguns passos atrás: há demanda por freelancers (1,5 milhão de profissionais nesse modelo), mas ainda não existem dados específicos de receita ou impacto para C-level.

O Chiefs Group aponta que existem mais de 1,2 mil executivos à disposição, enquanto a comunidade Opental superou a marca de 1,5 mil membros em 2024.

Pude perceber uma tendência: em um cenário econômico onde posições executivas estão diminuindo e a busca por flexibilidade está crescendo, é bastante tentador se jogar nessa linha de “as a service”.

Eu entendo que esse tipo de engajamento tem uma tendência a ser temporário. Não vi muitos CMOs Fracionais de longa data, mas por bons motivos:

• Ou o profissional amplia os serviços oferecidos e se alia com parceiros

• Ou ele “migra” full-time para dentro de uma das empresas que atendeu

• Ou ele cria serviços menos intensivos do que CMO as a Service e melhora margem

Isso aí não é só um freela?

É necessário entender melhor o modelo de atuação, e separar o que é de fato um trabalho fracional do que é hype: muita gente se lançou como “as a service” como uma nova nomenclatura para “virei freelancer/consultor” ou “não tenho nenhuma empresa para colocar no meu LinkedIn agora”.

Em um mercado difícil, todo mundo precisa dar os seus pulos, eu entendo.

Mas precisamos dar os nomes certos aos bois. Não foram poucos os casos de pessoas que nunca passaram de cargos gerenciais no “full-time” se colocando como C-Level part-time.

Pode ser birra minha com a nomenclatura, mas eu entendo que deveríamos ser verdadeiros com a patente que nos colocamos.

Quando você inunda o mercado com oferta menos preparada para um tipo de trabalho que já é complexo e nichado, você atrapalha. E frustra contratantes, contratados, e todo o setor que tem a sua expectativa quebrada.

O meu grande problema é na promessa de retornos exorbitantes e trabalho tranquilo que geralmente é construída para quem quer ser CMO as a Service - geralmente por quem está vendendo um produto, consultoria ou curso para esse mercado.

Mesma coisa com muitos dos cursos e preparações para ser board advisor de startup, prometendo retorno alto e baixo esforço - curiosamente a qualificação necessária está a apenas uma passadinha de cartão de crédito de distância.

Não dá para generalizar, mas honestamente acho que é desonestidade intelectual.

Eu tive uma queima de caixa de 4 meses e bati bastante a cabeça até conseguir encaixar um volume satisfatório de clientes e serviços e engrenar. Não é corriqueiro. Enfim.

CMO fracional vs. agência e consultoria

Se você quer entrar para esse modelo part-time de trabalho: entenda as suas fortalezas como competências-chave, nível de senioridade, tipo de empresa e modelo de negócio que você mais consegue contribuir, e comece a se posicionar por aí.

Não precisa se chamar de “CMO as a Service” necessariamente. Existem vários outros modelos extremamente bem-sucedidos de empreendedorismo de professional services.

Alguns dos players que “deram certo” como CMOs as a Service pivotaram para um modelo distinto e com escopo ampliado para atender a dor das empresas que “contrataram uma cabeça para a área, mas não contam com o corpo para executar o que é necessário”. 

Eles solucionaram uma das dores que eu listei acima.

Lançaram agências e consultorias usando time próprio ou contratando mão-de-obra especializada sob demanda (como designers, redatores, profissionais de mídia ou web) para suprir essa lacuna de execução. 

Se vai apenas para o viés estratégico e algum planejamento de desdobramento, é um modelo de CMO as a Service. Se envolve execução em nível tático e operacional, já abre espaço para um relacionamento mais completo.

Um dos benchmarks que eu mais gosto nesse sentido é da FletchPMM. São dois co-fundadores que se posicionaram para fazer SOMENTE UMA COISA: redesenhar o posicionamento e a homepage do seu site. Só.

Outros tipos de serviços mais individuais que você pode ter ainda incluem mentorias, cursos, palestras, workshops, advisory, infoprodutos e muitos mais. Vou contar a minha experiência criando uma suíte de produtos.

Solopreneur: quando você é o produto

O nome para quem é empreendedor solitário é solopreneur. É quem “fatia” e distribui o seu conhecimento em produtos e serviços, do mais básico ao mais high-ticket. 

A disciplina é mais colada à creator economy do que apenas os executivos que oferecem seus serviços de maneira fracional, e na maioria das vezes os solopreneurs constroem audiência grande e fervorosa em seus nichos. 

Alguns dos mais conhecidos internacionalmente são Justin Welsh (talvez o mais especializado nisso), Ali Abdaal, Alex Hormozi, Devin Reed, Tim Ferriss e Noah Kagan. Aqui no Brasil, muitos creators se encaixam de alguma maneira no termo.

Tem um combo bastante vencedor de criação de audiência, reputação e autoridade que ajuda muito nesse go-to-market. Geralmente se posicionar para um o nicho ajuda.

Para ter sucesso como solopreneur, uma das atividades mais relevantes é determinar não apenas o seu nicho de mercado, mas também os produtos que você vai colocar na prateleira.

Quem fez isso com relativo sucesso foi o amigo Bruno Okamoto, que conseguiu criar um portfólio de ofertas que vai desde infoproduto e comunidade até um veículo de investimento em Micro-SaaS, nicho onde criou autoridade.

Ele contou nessa edição da newsletter dele como fez o racional.

A estratégia de criação de produtos e precificação vai muito além de decidir como você vai fatiar o seu tempo. Você pode criar uma “escada de valor” indo do mais escalável (e barato ou gratuito) até o mais premium e escasso. 

Para mim, esse exercício foi bastante divertido. O meu objetivo sempre é fazer “valer” muito mais do que custa. 

Começamos com o conteúdo gratuito, tanto no LinkedIn quanto nessa newsletter, que com o Premium já tem um exercício de monetização. 

Eu “pulei” alguns dos produtos de entrada de educação como os “lançamentos” e os cursos gravados, já que não sou fã desse modelo de infoproduto. 

Na outra ponta, a mais intensiva em esforço e investimento, estava justamente o CMO Fracional.

E já sabia desde o início que mesmo como part-time, seria impossível alocar mais de um cliente nessa função - a carga intelectual e emocional é muito grande para dois ocuparem esse espaço “premium”. 

Então criei dois serviços intermediários. Um deles mais concentrado em projetos, como o novo site do Boostlab, programa de venture capital do BTG Pactual.

Chamado de “Hands-On Advisory”, tinha escopo definido e carga intermediária. Estruturei a área de growth de outras duas startups sob esse chapéu. 

Outro foi o de Mentorias, com foco em empoderar desde founders que precisam de mais robustez no go-to-market quanto em CMOs e heads de marketing em busca de encurtar a curva de aprendizado. 

Uma composição completa de agenda era mais ou menos assim: 

• 1 cliente como CMO Fracional

• 2 a 3 projetos de Advisory

• 4 a 5 Mentorias simultâneas

Mais do que isso, não dá para entregar com consistência. Menos do que isso, tem muito tempo livre e capacidade ociosa.

Operando sozinho, com a ajuda de inteligência artificial para atividades super operacionais (como anotar reuniões e mandar atas) e de parceiros de confiança para funções especializadas (design, front-end), essa foi a composição ideal que eu encontrei.

É um engajamento intensivo, e nunca um “plano B”.

“Always be selling”

Uma coisa que aprendi cedo foi sempre separar tempo para vender. Se tratar como empresa envolve também se tratar como cliente. Casa de ferreiro, espeto de ferro. 

Se você não trata a aquisição de clientes como prioridade (para mim sempre foi o foco #2, atrás só de entregar o que eu prometi), pode se encontrar com pipeline vazio e sem perspectiva de novas receitas. Com um ciclo de venda de 30 a 60 dias, isso é inadmissível.

Eu uso para mim o mesmo framework que entendo como ideal para marcas B2B:

Vender cansa. Conhecer pessoas, prospectar, tomar cafezinho, fazer reuniões, preparar propostas: tudo isso consome uma boa banda de tempo e energia mental.

Mas aproximadamente 60% dos clientes que eu fechei veio por conta de relacionamento, direto com a pessoa “na outra ponta” ou com alguém que me indicou. Então concentrar esforços no networking é inegociável.

Reputação e raio de alcance também são muito importantes na estratégia de aquisição de clientes. Essa newsletter já gerou um par de clientes, e o meu LinkedIn também. É um playbook clássico de founder-led sales.

Falar de você ou do que você sabe fazer também pode cansar. Pode bater a Síndrome do Impostor. Supera. Eu brinco que trabalho no “felipecollins.com” para ter esse distanciamento e encarar como um CNPJ mesmo.

Meu próximo passo...

Esses foram alguns dos aprendizados de pouco mais de uma temporada como CMO Fracional. Uma cartinha de despedida ao modelo, pelo menos por enquanto.

O meu próximo passo eu conto na semana que vem, mas se você está pensando em chacoalhar sua carreira neste 2025, sugiro que leia esse artigo: