Foi uma decisão difícil.
Eu estava em uma cadeira importante, com escopo internacional, fazendo o que gosto e sendo valorizado pela liderança local e global da organização.
Enquanto observava os fogos de artifício no Réveillon, desejava um ano próspero na Swile. Cinco semanas depois eu estava anunciando a minha saída.
Foram quase cinco anos como diretor de marketing, um pouco acima do tempo de mandato médio dos CMOs em geral. Cinco anos liderando o time de growth em uma empresa que cresceu 50x no período.
Os melhores cinco anos da minha carreira e da vida.
Eu aprendi muita, mas muita coisa nesse tempo. E depois de refletir muito sobre esse período, separei 7 lições que considero entre as mais valiosas.
O Witt de 2025 é muito diferente do de 2020, esse é o motivo:
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✍️ Na última edição: Além do blog: como a Hubspot cresceu 1000x nos primeiros 3 anos
Comentário da última edição:
Até a Hubspot comentou no Deep Dive sobre Hubspot e você ainda não leu?
Nessa edição você vai ler:
#01 Marketing: Criatividade vs. dinheiro
No departamento de marketing, dinheiro abundante se transforma em um problema. Ele entorpece a mente dos profissionais e os torna preguiçosas.
O dinheiro compra soluções, compra resultados, compra distribuição. Quem tem dinheiro não precisa desenvolver nada, pode comprar tudo.
Eu sei que alguns dos meus (ex) concorrentes investiram cerca de 5x a 10x mais dinheiro do que eu nos últimos 5 anos. 🤑
Para se ter uma noção, só o orçamento de mídia paga deles era muito maior do que o meu orçamento de marketing total.
Quem tem dinheiro é obrigado a dar resultados. Ainda assim, ninguém é nem mesmo 2x maior ou mais conhecido do que eu. Alguns são menores, inclusive.
O combustível da área de marketing não pode ser dinheiro. Tem de ser criatividade.
No final de 2024, em uma conversa com uma pessoa de marketing de um concorrente, ela me falou que estavam “acompanhando a nossa retomada, pois estávamos investindo muito mais”.
Ledo engano: meu orçamento foi 20% menor versus o ano anterior.
Restinja o orçamento das áreas para forçar os times a sair do modo execução e entrar em modo resolução: com dinheiro, o mantra é o volume de execução, pois sempre há espaço para fazer mais uma coisa; mas sem dinheiro, uma boa ideia só viável se for uma ideia sem barreiras.
Um nível saudável de restrição orçamentária (que estimula a criatividade, mas ainda não é um limitador de performance) é aquele que promove um leve sentimento de escassez, obrigando o time a ponderar as iniciativas.
Você está fazendo um bom trabalho se:
Boas ideias são descartadas por conta da priorização
As pessoas estão inflamadas ao defender o que deve ser feito
Não há consenso sobre o melhor caminho
Alternativas são propostas e MVPs são testados a toda hora
Agora, se o seu time trabalha em um cenário onde consegue fazer tudo que imagina, sempre tem espaço para alocar mais um projeto e reage a uma queda nos resultados fazendo sempre “mais uma coisa”, você provavelmente tem dinheiro demais.
#02 Marketing: Não existem mercados tediosos, apenas marcas entediantes
Não existem mercados tediosos, mas sim marcas entediantes.
Falo com propriedade. Passei 5 anos da minha vida vendendo vale refeição e alimentação.
Poucas coisas no mundo são mais entediantes do que um cartãozinho que a sua empresa te dá pra você usar na hora do almoço.
E essa visão (ofensiva) é verdade na cabeça da vasta maioria dos executivos do mercado: quais são os atributos de marca da Alelo, Ticket, Sodexo?
O produto é chato, portanto a marca também será.
Isso ainda é uma realidade em muitos mercados, principalmente no B2B.
O mercado financeiro é sério demais, os RHs são burocráticos, os contadores não gostam de brincadeiras. A culpa é sempre da “persona”. Do cliente.
Só que… não é.
Na Swile, o ângulo que encontramos para crescer em um mercado competitivo foi criar uma marca ousada e good vibes para se destacar de um taxo pasteurizado de marcas mornas, com pouca personalidade, lutando umas contra as outras para ver quem tem a lista mais longa de funcionalidades.
A maioria dos founders ainda não entende a importância de uma marca forte e não sabe como construir isso ao longo dos anos. Justificam-se falando que ainda não é momento de construir marca.
O problema é que estamos construindo marca a todo momento, de forma intencional ou não. E quando isso é ignorado, perdemos a oportunidade de liderar a narrativa.
Quando eu entrei na Swile, tínhamos 20 mil usuários. Cinco anos depois, vamos bater 1 milhão de usuários no Brasil e ultrapassamos 5 milhões no mundo.
Se eu tivesse que escolher um único fator para atribuir o sucesso, seria a marca.
#03 Marketing: quase tudo sobre growth está errado
Eu adoro experimentos. Eu odeio “growth hacking”. Se você usar o termo em uma entrevista comigo, será desqualificado.
Quase todo sucesso atribuído ao growth hacking é anedótico e quase todas as suas boas práticas são irrelevantes para o crescimento das empresas.
Eu falo com autoridade: liderei o "time de growth" de uma empresa que cresceu 50x em 5 anos. Você leu certo, cinquenta vezes (ou 4.900%).
Em todas as ocasiões, nosso resultado veio de iniciativas bem estruturadas derivadas de estratégias bem elaboradas. Sustentar esses resultados sempre dependeu da criação e refinamento de um playbook, nunca de um teste AB.
#04 Liderança: Como contratar pessoas
Eu tenho 5 regras para contratar pessoas, com elas você conseguirá contratar melhor que provavelmente 8 a cada 10 empresas:
A próxima contratação PRECISA elevar a média do time: por definição, uma contratação que não atende a essa regra é alguém em um nível inferior ao seu time, ou seja, vai reduzir a velocidade das pessoas.
Contrate o mais sênior possível: a experiência é um dos maiores geradores de eficiência dentro de um time. Ela exige menos treinamento, é mais produtividade, resolve problemas mais complexos e cria soluções mais sofisticadas.
A arrogância é intolerável: ela é um dos maiores limitadores do aprendizado/desenvolvimento e um dos maiores causadores de atrito dentro do time.
Qualquer coisa diferente de “absolutamente sim”, é não: não deve haver espaço para dúvidas na contratação de alguém, a mera existência dela é um sinal de que os requisitos não foram plenamente atendidos.
Evite contratar: trazer mais pessoas deve ser sua última opção. Contratar gente é a saída fácil e preguiçosa para os problemas, duvide de quem sempre precisa de mais gente para entregar resultados.
#05 Liderança: Reduza o custo de coordenação
O custo de coordenação se refere aos recursos necessários (tempo, pessoas, dinheiro…) para alinhar as ações a serem executadas. Ele não é apenas financeiro, mas também cognitivo, emocional e até social.
Ele é um custo invisível que drena a capacidade do seu time de entregar resultados, aqui estão os sinais de que você está pagando um preço caro:
Muitos níveis de gestão: no máximo 1 ou 2 níveis entre diretores e ICs,
Presença de “gerentes de carreira”: pessoas cujo job description é apenas "liderar pessoas”, sem impacto real na execução das coisas. Não pague pessoas para jogar informação de um lado para o outro.
Volume de reuniões: reuniões desestruturadas são emblemáticos custos de coordenação. As famosas reuniões que poderiam ser um e-mail, reunião para marcar reunião, reuniões de alinhamento.
Desproporção entre estratégia e tática: todas as funções precisam ter esses elementos equilibrados. Por exemplo, uma diretoria muito envolvida no operacional, ou absolutamente distante, é sinal de custo de coordenação aumentado; assim como uma gerência muito focada no planejamento estratégico.
#06 Liderança: construa um legado além dos números
Fui recebido com muito carinho quando anunciei a minha saída: algumas pessoas choraram, compartilharam palavras muito bonitas e outras me chamaram em particular para terem conversas profundas.
Eu, que esperava uma reação protocolar - foi muito legal trabalhar contigo, que pena você estar saindo, até uma próxima - me senti extremamente valorizado e querido por meus pares e times.
No dia do anúncio eu percebi que, enquanto líder, você tem a oportunidade de ser lembrado por outras coisas além das metas batidas.
A liderança é uma oportunidade única de influenciar a vida das pessoas, fazer um bom trabalho nessa frente significa ter impacto significativo na carreira e na vida das pessoas.
No final do ano ninguém vai lembrar da quantidade de leads que geramos, dos eventos que patrocinamos e das campanhas que lançamos, mas é possível que numa mesa bar, em um happy hour qualquer, alguém lembre do Witt: “ele era um cara bacana, me ajudou quando eu precisei”.
#07 Carreira: Sorte é importante
Meus quase 20 anos de carreira são uma sucessão de golpes de sorte, acompanhe essa história:
Depois de um ano fazendo cursinho para medicina, minha família me mandou arrumar um emprego. Acontece. Após de ser rejeitado em quatro entrevistas, tentei uma vaga temporária no varejo.
Bem na minha vez, a vaga era efetiva.
Fui contratado. Um ano depois virei gerente de loja, mas eu odiava trabalhar no varejo porque era difícil consolidar 12h de trabalho com a faculdade.
Naquele ano, o processo de estágio da Whirlpool tinha acabado de rolar e por algum motivo o RH não tinha encontrado ninguém. Do nada, me ligaram para uma entrevista, topei.
Dois anos depois fui efetivado lá e transferido pra São Paulo.
Eu odiei morar em SP, o salário era muito ruim.
Liguei para uma amiga, e outra amiga dela estava prestando consultoria para um SaaS (software as a service) em Joinville, minha cidade natal.
Me contratam para ser gerente de outbound.
Eu não sabia o que era SaaS. Muito menos outbound.
Três anos depois, o hoje amigo Gabriel Costa (Mineiro) - a gente nem se conhecia ainda - citou meu nome para uma posição de marketing. Em 2018 entrei no founding team da EmCasa, em 2019 me mudei novamente para São Paulo (dessa vez eu gostei) e no começo de 2020 a pandemia explodiu.
Fui demitido da startup onde era head e sócio.
Um mês, depois um headhunter me encontrou no LinkedIn e ofereceu uma vaga em uma pequena startup de RH, por um pequeno salário, praticamente incompatível com a função. Eu estava desempregado no começo de uma pandemia. Topei.
Um ano depois, explodimos. Fomos comprados por uma startup francesa, triplicaram meu salário e me pagaram um bônus gordo.
Em dezembro de 2024 fui passar o Natal com a família em Joinville, e uns conhecidos me chamaram pra conversar. Um dia normal de relacionamento, até que veio a pergunta:
- Você pensa em voltar para Joinville?
- Tenho desejo, mas não tenho planos
Desde que a Sophia nasceu, sempre foi nosso desejo criá-la perto da família, mas nunca fizemos planos para que isso acontecesse porque eu amo o que faço na Swile e entendia que toda a minha carreira girava em torno de São Paulo - o centro de negócios do Brasil.
Mas do dia pra noite recebi uma proposta com um upgrade na carreira que viabilizaria a mudança. Lembrei até do framework de como escolher um emprego ou decidir o próximo passo na carreira. Não foi uma decisão fácil.
Eu sempre me dediquei muito, mas muito mesmo à minha carreira, mas note como os grandes saltos foram feitos ao acaso:
🔮 Trabalhar numa indústria multinacional como a Whirlpool transformou completamente a minha jornada, mas eu nunca me inscrevi para uma vaga lá.
🔮 Entrar em uma startup em 2016 para criar do zero uma área sem nunca ter ouvido falar sobre o assunto foi mais do que sorte, foi erro no processo seletivo. Essa experiência definiu o que eu faria pelos 10 anos seguintes: trabalhar em startups.
🔮 Ser demitido no meio da pandemia e contratado por uma startup pequena prestes a deslanchar? Foi como cair pra cima.
🔮 Receber uma mensagem de um founder de Joinville justamente quando eu estava em Joinville? De uma empresa disposta a viabilizar a mudança e fazer desse movimento uma promoção na minha carreira ao invés de um natural downgrade?
Para onde eu vou?
Foram semanas com longas conversas sobre planos pessoais, profissionais e prioridades. Em casa, na Swile e na empresa nova.
Nesta sexta-feira, abro mão de uma cadeira importante e uma carreira internacional na Swile para priorizar o que é mais importante para mim: minha família.
E eu faço isso da forma mais privilegiada possível: assumindo a cadeira de CMO em uma empresa global, uma das maiores do segmento, liderando toda a estrutura de RevOps - marketing, vendas, CS e dados - com a missão de construir a visão de negócios, acelerar o desenvolvimento de marketing e, quem sabe, quebrar meu próprio recorde ao crescer 51x nos próximos 5 anos.
O nome da empresa eu só posso revelar depois do carnaval, é claro. Então no próximo dia 10 eu compartilho mais detalhes.
Nada disso foi planejado.
Alguma coisa é mérito, muita coisa foi sorte.
E aumentar a exposição à sorte, também.
Essa coisa de cair pra cima, sabe?
Agora deixa eu voltar a arrumar a mala.
