Criar o time inicial de marketing de uma companhia pode ser um desafio e tanto. Especialmente em startups. Então eu preparei um guia com tudo o que você precisa saber.

Aperta o cinto que nas próximas linhas começamos uma jornada intensa por como criar um time de marketing para uma startup.

Já fui o “first hire” de marketing por três vezes, duas como primeira pessoa “geral” e uma como primeiro líder. E já montei times de marketing partindo do zero outras cinco vezes (pois é!). 

Então podemos dizer que eu (sou velho) já acertei e errei bastante fazendo isso. 

Hoje uma das responsabilidades que tenho como CMO Fracional e Marketing Advisor é a de avaliar e ajudar a montar (ou remontar) as equipes dos meus clientes, indo desde o job description e organograma até ajudar a achar as pessoas certas. 

Mas obviamente, não dá para se amparar só na minha experiência. Vocês estão lendo uma newsletter de quem é nerd, afinal. Então busquei algumas referências e benchmarks, tanto nacionais quanto gringos. 

Os links estão no final do texto. Também conversei com algumas pessoas que eu confio para ver como eles fizeram. Enfim, adiante. 

Essa edição é pra você que:

1. É fundador e quer começar a contratar em marketing

2. É CEO e viu que precisa mudar a composição do seu time

3. É líder de marketing e precisa aumentar o quadro

4. Quer entrar para trabalhar em uma startup. 

🧠 Tempo para escrever: 8 horas
📖 Tempo de leitura: 21 minutos
✍️ Na última edição: Trabalho profundo: como prosperar em mundo distraído

Depoimento da edição anterior:

O que você vai ler hoje

• Em marketing é mais complexo?

• Startups jogam no hard: por que?

• O que precisa ter no 1° time de Marketing?

• Funções e composição de time

  • Design organizacional

  • Como eu fiz a primeira vez

  • Contratar ou terceirizar?

• A primeira pessoa do Marketing

  • Perfil e experiência

  • Competências: T-Shaped Skills?

• Referências

Em marketing é mais complexo?

Eu honestamente acho que é mais difícil contratar para marketing do que para outras funções.

Me parece que existe uma ambiguidade e complexidade em relação ao tema que não me parece tão comum a diversas outras áreas (posso estar redondamente enganado). 

Vale também para as funções que essa pessoa desenvolve: 

• Um desenvolvedor precisa saber codar na tecnologia que a empresa usa

• Vendas precisa qualificar, vender e manter relacionamento

• Uma pessoa do financeiro precisa saber de contas e projeções

• Similar para jurídico, RH, operações (talvez um pouco menos)... 

Então o que essa pessoa faz? Como eu avalio a performance? O que ela deveria fazer? Como eu cresço o time a partir dela? 

A resposta é aquela que sempre nos deixa insatisfeitos: depende.

Do modelo de negócios, do tipo de produto, do estágio da companhia. E de mais um monte de nuances menores.

Startups jogam no hard: por que?

Não é trivial contratar o núcleo inicial de marketing nem nos negócios que têm o modelo de negócios mais consolidado. Geralmente estes começam com desconfiança do “investimento”, mas conseguem colocar alguma ordem. 

Agora imagine você em uma empresa nascente?

Vamos começar jogando uma verdade na sua cara. O desafio de contratar as primeiras peças de marketing é mais difícil para startups, onde o número de variáveis aumenta. 

Não há clareza validada sobre o produto, o mercado, a proposta de valor e nem o cliente ideal, quanto menos sobre a estratégia que deveríamos ter nesse go-to-market para vencer. 

Não é trocar o pneu com o carro andando. 

É pular do avião e costurar o paraquedas. Com vendas no olhos. 

Para melhorar, boa parte dos founders não tem background de marketing ou growth, e são raros os casos de fundadores que tiveram proximidade com a área enquanto trabalhavam ou construíam suas empresas anteriores. 

A própria maturidade dos líderes da empresa em relação a marketing parece ter um peso desproporcional para a formação do primeiro time. 

Em startups, o caixa curto tem múltiplas possibilidades de alocação, de produto a vendas.

Marketing, na minha análise, ainda é secundário a outros “potes” que pedem verba - seja ela oriunda de investidores ou dos próprios consumidores (bootstrapped). 

Aí, a iniciativa de se construir um time e estrutura de marketing pode nascer comprometida pelo Paradoxo de Tostines do Growth, onde a ordem dos produtos afeta o resultado. 

• A empresa ganhar dinheiro, então precisa contratar para marketing

• Mas marketing precisa de verba para ajudar a gerar negócios para a empresa. 

• Mas a empresa não tem dinheiro porque vende pouco por não ter marketing

• E por aí vai…

E não estamos necessariamente falando de uma disciplina que tem resultados garantidos e imediatos (como inclusive alguns prometem). 

Tem muita coisa de marketing e growth que colhe frutos a curto prazo, as tais “low hanging fruits”. São essenciais para conseguir começar.

Mas tem muita coisa que demora pelo menos uma safra para ser colhido - ou até faz parte do tronco e raízes da estrutura. 

Tudo isso para falar que alguém precisa tomar risco e vergonha na cara para tomar a decisão de finalmente montar um time para tocar marketing. 

O que precisa ter no 1° time de Marketing?

A pergunta nesse subtítulo vem sempre. Já conseguiu defender o investimento, agora é pensar em como alocar essa grana para produzir o melhor resultado possível. 

Quais são as funções para contratar, quais níveis de senioridade, o que terceirizar e o que manter em casa, como que as outras empresas fizeram. Parece até que eu estou dentro da sua reunião de Conselho escutando essas coisas. 

Funções e composição de time

Vou começar pela composição de um time inicial de marketing - com o asterisco de que o mercado, o produto e o modelo de negócios influenciam drasticamente nas decisões sobre canais, e consequentemente sobre contratações de marketing. 

Para simplificar, eu vou separar em dois grandes blocos aqui, tá? 

O primeiro bloco é o das empresas com “carinha” de B2C, que vendem produtos a um ticket médio baixo para um volume elevado de pessoas. Como marketplaces, apps infoproduto, e-commerce e por aí vai. 

Geralmente essas companhias precisam de um marketing com uma “carinha” um pouco mais voltada para growth:

Compra mais imediata ou com menos touchpoints, orçamento mais robusto de mídia paga, trabalho de marketing digital para gerar volume de tráfego em landing pages focadas em converter, mensuração rápida, ação de awareness bem direcionada com captura de demanda.

Empresas com esse modelo provavelmente apostam em pessoas com habilidades digitais e analíticas mais intensas, e que já saibam “operar a máquina”: o retorno sobre uma campanha bem feita se vê financeiramente mais rápido. Tal como mídia paga, CRM e similares. 

Já companhias com “carinha” de B2B, com produtos mais específicos de ticket médio mais elevado direcionados a mercados menores e mais nichados têm complexidade adicional:

Como os seus ciclos de venda são mais longos e a venda é mais relacional, o impacto de marketing não é tão sentido “no pulso” e pode demorar até alguns meses a ser percebido de maneira consistente. 

Companhias com essa composição precisam apostar em funções e especialidades mais ligadas a reputação e relacionamento: conteúdo, PR (public relations), eventos, ABM (account-based marketing). E são as que trazem mais generalistas, também. 

Para além do modelo, sempre tem aquela “estrutura-padrão” que não depende muito do negócio. Estava fuçando por aí e encontrei uma definição legal do Gary Vee (sim, eu gosto de umas coisas que ele fala, me julgue): 

• Alguém “da arte” - para prover design que chame a atenção

• Alguém “dos números” - para calcular as métricas mais relevantes

• Alguém “da escrita” - para escrever copy em todas as suas formas

• Alguém “do vídeo” - para gravar e editar (ele é de social, lembra disso). 

Eu discordo de ter alguém de vídeo logo no squad inicial, mas acho que tem espaço para alguém “do digital”, que vai fuçar mil ferramentas e gambiarras para você conseguir entregar o que quer, e alguém “da operação”, mais relacionada a eventos próprios ou de terceiros e que consegue fazer uma boa gestão de projetos. 

Design organizacional

Além da distribuição de funções, o design organizacional (a.k.a. “quem responde para quem sobre o quê”) também é relevante nessa discussão. 

E times super enxutos mal tem pessoas suficientes para dar conta de tudo, quanto mais áreas funcionais com mais de um colaborador. É mais provável que “eu respondo por marketing de conteúdo, imprensa, thought leadership, social media e vídeo” seja o escopo de uma pessoa só do que cinco times distintos. 

A analogia que eu mais gostei foi justamente a da Emily Kramer, que separa em três grandes categorias, com um “produtor” no meio para dar liga nas áreas:

• A fundação: product marketing. 

• O motor: growth marketing

• A gasolina: conteúdo e marca

Obviamente, tem bastante caixinha ali para ser preenchida - ela faz um paralelo com times de até 25 pessoas.

As coisas começam bem menores, mas ela recomenda (e eu também) que você não “pese” demais em uma das caixinhas sem ter ninguém na outra - como ter apenas pessoas de growth sem ninguém de comunicação, ou vice-versa. 

As áreas precisam crescer mais equilibradas, inicialmente com um líder por área fundamental. Essa caixinha amarela chamada de “producer” é o profissional que faz a “liga” entre os especialistas. Eles geralmente têm perfil mais generalista que faz de tudo, com cargos de entrada ou intermediários. 

Como eu fiz a primeira vez

Eu obviamente não segui os conselhos da Emily Kramer, dado que comecei como Head de Marketing lá em 2016 e ela publicou esse texto em 2024.

O que eu fiz na primeira vez que tive que estruturar um time foi observar por demanda, custo e qualidade das entregas. 

Depois de ser a “euquipe” de marketing da ACE por quase uma temporada (a outra piada que eu faço é que eu era Head de Marketing - head, shoulder, knees and toes), eu pude começar a estruturar a área. 

A gente tinha a missão de trazer mais empreendedores para o programa de aceleração, fortalecer a presença das startups já investidas e a comunidade, e estávamos lançando programas de educação e inovação corporativa. 

Marketing mais relacional e de conteúdo mesmo, com um “carro-chefe” chamado Growthaholics, newsletter que levei a ~30 mil assinantes em menos de um ano (hoje é um podcast muito bom, aliás - oi, Renata!). 

Eu percebi que era um gargalo para as crescentes demandas de design - eu entregava um trabalho medíocre (at best) e demorava muito tempo para entregar, tempo esse que poderia ser alocado em ações onde eu sou melhor.

Então, entendi que era muito caro me manter na função e fomos atrás de alternativas: agência, freelancer ou trazer alguém para o time. Fez mais sentido uma contratação, então eu ganhei uma dupla como diretor de arte (oi, Chammas!). 

Fomos crescendo e eu percebi que dessa vez investia tempo com uma operação que eu sou bom: escrever. Mesmo gostando de executar a função, precisava de alguém para “me render” para que eu pudesse pensar um pouco mais estrategicamente. Logo, trouxe uma pessoa para ser redator, social media e até PR - coisa que eu não fazia à época (oi, Agá!). 

Seguimos avançando e agora o que chamou a atenção foi que apostávamos muito em eventos presenciais, e a nossa organização era boa mas não excelente - e adivinha, tomava um tempo danado porque não era a nossa expertise. Então, trouxe uma máquina de operar eventos (oi, Giovana!) para levar a experiência a outro patamar. 

Com o crescimento da área de inovação (que depois mudamos a marca para ACE Cortex), entendi que também precisávamos fortalecer tanto a parte analítica quanto o ataque outbound a leads potenciais, com uma mensagem qualificada e personalizada.

Aí entra o fator sorte: tínhamos um recurso “dando sopa” em outra área e eu trouxe para dentro da tal casinha de marketing (oi, Didi!). Ela voou, bateu todas as metas, entendeu que gostava de análise mas odiava outbound e hoje é sócia de um fundo de venture capital (!). 

Olhando em retrospecto, eu gosto da composição formada e acho que foi adequada ao go-to-market da companhia, que não tinha a necessidade de crescer atropelado como uma startup VC-backed. E entendo que poderíamos ter atacado múltiplas outras frentes se tivéssemos um rol diferente de pessoas no time. 

O que eu quero exemplificar aqui é que a construção de um time pode ser mais orgânica que planejada. O ângulo é olhar o que faz falta no time em termos de competência ou disciplina, e buscar pessoas que tenham essa expertise - provavelmente sejam muito melhores do que você naquilo, aliás.

Contratar ou terceirizar?

Uma dúvida que aparece em dez entre dez companhias que estão montando ou remontando seus times de marketing: “é melhor contratar ou terceirizar para uma agência ou freelancer?”. 

Antes de responder, vale um disclaimer: eu trabalho hoje como CMO Fracional e Advisor, e estou para me tornar sócio de uma agência/consultoria (conto mais em breve). Ambos são… terceiros. 

Mas essa newsletter é um instrumento de educação, então tenho zero problema em “jogar contra o próprio patrimônio”. 

Vou dar a real aqui: O que é CORE deveria estar dentro da companhia. 

Se você depende muito de tráfego pago, por exemplo, é melhor ter um time dentro de casa do que terceirizar tudo. Se você depende de marketing de conteúdo, idem. Se depende de eventos, idem. Tanto faz o canal.

O coração do teu go-to-market deveria estar o mais próximo do negócio possível. Mas e quando você terceiriza?

Na minha análise: 

Quando a expertise técnica desse terceiro é muito maior do que a sua e não vale a pena esperar uma curva de aprendizagem - casos de consultorias especializadas em SEO, CRM, branding, eventos, mídia paga ou ABM, por exemplo, entre várias outras. Ou até no meu caso como CMO Fracional. Você paga pelo nível de experiência específica naquele ponto. 

Quando você precisa maximizar a execução de algo mas não pode se dar ao luxo de ter um headcount alocado, ou não tem prazo para internalizar. Essa é a mais operacional, mas funciona bem.

Quando você está tomado de outros projetos e surge uma urgência que demanda uma expertise, pode colocar um freelancer ou agência para operacionalizar (site, vídeos, cases…). Às vezes não é a prioridade da companhia, ou às vezes é tão prioritário que não pode correr como “timeline padrão”. 

Quando existe um benefício de networking, como no caso de agências de PR. Elas precisam conversar com jornalistas todos os dias para vários clientes, e esse relacionamento é algo que você não vai conseguir construir internamente. Mesma coisa com produtoras de eventos, ou até com executivos “as a service”. 

Quando você quer testar. Não sabe se vai dar certo? Um terceiro tem escopo fechado e te entrega o que você precisa, sem precisar alocar pessoas ou contratar para um canal ou tática que você não sabe se vai ter futuro. 

Ah, e lição importante: mesmo que você terceirize 100% das funções do seu marketing, você precisa ter alguém no time para gerenciar esse tanto de fornecedores.

Pelo menos uma ponte entre os externos e o negócio é necessária, de preferência uma que seja minimamente educada em marketing e growth. 

A primeira pessoa do Marketing

Já falamos da composição da equipe de marketing. O desafio começa pela primeira pessoa, a célula-tronco que esperançosamente se desdobra, traz resultados para a empresa e cresce a área a partir dela. 

Mas e essa primeira pessoa? Com o que ela se parece? Do que se alimenta? Onde vive? Quanto custa? O que ela sabe? 

Perfil e experiência

O que mais vejo é startup trazendo analistas ou especialistas de destaque, com perfil mais generalista, fome de crescimento e desenvolvimento acelerado. E acho que esse é o perfil ideal. 

Aquele que está “na beira” de ser promovido mas já corre mais rápido que a companhia atual e quer um desafio maior - e está propenso a tomar risco de entrar em uma startup com muito mais ambiguidade, complexidade e incerteza. 

Sobre tentar trazer gente muito sênior desde o princípío, um alerta: às vezes quem já está em cadeiras de gestão, especialmente em empresas maiores e mais estruturadas, tem um nível de recursos que você não pode prover, ou até não quer mais operar o “chão de fábrica” e botar a não na massa.

Então pode ser um fit ruim, cuidado.

Priorize alguém que tem action bias forte (ou seja, na dúvida ela vai lá e executa).

Não necessariamente a sua primeira contratação precisa ser a pessoa que vai se tornar Head de Marketing, mas é uma ideia bastante comum. (E sempre existem mentores, advisors ou até CMOs fracionais para ajudar a direcionar a estratégia)

Flexibilidade e jogo de cintura são fundamentais. Esse profissional vai ser responsável por uma coisa só: TUDO. Como diz uma amiga minha, precisa ser alguém “disposto a comer o pão que o diabo amassou”. 

Competências: T-Shaped Skills?

Eu só coloquei o tal do T-Shaped para irritar o Felipe Witt, que tem uma edição inteira dedicada a “triturar” esse modelo de desenvolvimento profissional.

Mas sim: essa pessoa precisa ter lateralidade grande de skills, e profundidade em outras. Chame esse modelo como quiser.

A verdade é: as competências da “célula-tronco” de marketing precisam ser correlatas ao que os fundadores acreditam ser o principal caminho de go-to-market da companhia. 

Lembra do que falamos lá em cima? Se é B2C, pode ser growth e marketing digital. Se é mais B2B, pode pender para comunicação/reputação e eventos. Vai precisar fazer um bocado de coisas de product marketing. 

É bom ter alguma expertise no setor de atuação da empresa, ou pelo menos no modelo de negócio que ela opera. 

Bônus: eu fiz aqui um job description de um first hire para uma das empresas que eu assessoro, uma fintech B2B. Já é um perfil de coordenação, mas com mão na massa. Pode usar como benchmark. Aqui o link.

Referências

• Emily Kramer, MKT1: Building B2B Startup Marketing Orgs from 1 to 25+

• Gary Vaynerchuck: Four people every startup needs

• The Marketing Hustle: How to build the perfect Marketing Team Structure

• First Round Review: So You Think You’re Ready to Hire a Marketer? Read This First

• Andrew Chen, Reforge: How to build a Growth Team (Uber, Hubspot, etc)

• Kracov, CEO da Dock: Making Your First Marketing Hire

• Hubspot: How to Structure a Marketing Dream Team

• Founders Network: Hiring Your First Marketer

• Casey Stanton, CMOX: Marketing Team Structures

• TestGorilla: How to hire a successful marketing team: Roles, structure, and a step-by-step process

• Uma pesquisa nacional do CMKT, grupo de profissionais de marketing em startups early-stage capitaneado pelo Yago Belumat (obrigado!)

O que eu senti falta ao fazer essa edição: alguma pesquisa que mostre um pouco de cargos e salários de marketing em startups, para ter uma ideia mais sólida de custo de contratação versus terceirização. E mais relatos de como as pessoas começaram os seus times - sempre podemos complementar em newsletters futuras

E sinto falta sempre: de você recomendar essa newsletter.