O T-shape é amplamente aceito como a melhor forma de se desenvolver em growth.

O conceito é interessante, eu mesmo me considero mais generalista do que especialista, mas eu nunca consegui colocá-lo em prática e tenho dificuldades em associá-lo à minha progressão de carreira.

Por isso acredito que profissionais e líderes podem extrair mais valor de um framework com mais aderência ao mundo real e já validado pelo RH: o modelo de competências.

Menos específico e muito mais personalizado para a realidade de growth, recomendo conhecer essa ideia se você tem a ambição de acelerar sua carreira.

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✍️ Na última edição: Marketing de conteúdo: como ter sucesso em 2024

Nessa edição você vai ler:

• Ninguém gosta do T-shape

• Modelo de Competências em Growth

  • 1. Execução em Growth

  • 2. Conhecimento sobre o cliente

  • 3. Estratégias de Growth

  • 4. Comunicação e influência

• Por onde começar meu desenvolvimento?

• Como aplicar o modelo ao grupo?

• Recado para líderes

Ninguém gosta do T-shape

Em growth existe um framework que parece o pé grande: todo mundo conhece, alguns contam histórias, ninguém acredita de verdade: o profissional T-shaped.

As pessoas em formato de “T” têm uma profundidade de habilidade em uma área – a perna do “T” – e um amplitude de conhecimento em diversas outras disciplinas – a linha horizontal.

A história começa em 1980 dentro da McKinsey & Company e recebe holofotes em 1991 após um cara chamado David Guest publicar o artigo "The Hunt is on for the Renaissance Man of Computing".

Algumas décadas depois, em 2010, Tim Brown, CEO da IDEO (uma empresa que ninguém conhece, mas todo mundo fingiu que sim), comenta sobre o tipo de profissional que costuma contratar e o conceito explode em popularidade.

Logo no calcanhar dessa ideia surgiram as variantes I-Shape, M-Shape, Tree-Shape, Bell-Shape… Mas foi no escopo multifuncional de growth que o conceito encontrou um terreno fértil para prosperar.

A Growth Tribe, sem dúvida, foi quem organizou e popularizou o conceito, ordenando as competências de growth marketing em três níveis: conhecimentos básicos, fundamentos de marketing e expertise em canais.

Meu primeiro contato com a ideia foi em 2017 enquanto tentava me desenvolver em minha primeira cadeira como gerente de growth marketing.

E assim passei anos me sentindo sobrecarregado tentando me moldar num T - observe como os frameworks iniciais eram muito mais recheados do que o modelo mais recente.

Embora eu considere o mapeamento das competências útil para profissionais da área, minha crítica ao T-shape de growth consiste em dois elementos:

(1) Vai contra um dos princípios que mais defendo: growth é um esporte de equipe. O T-shape não respeita isso ao esperar que pessoas estudem dezenas de competências distintas (mesmo que em nível superficial).

(2) O modelo da growth tribe possui um grande viés em marketing e não respeita os diversos caminhos para o crescimento. Quando assumi como head de growth em uma startup cujo GTM era product-led precisei trabalhar em um set de habilidades muito diferente do que eu havia construído.

Veja bem, eu acredito que minha carreira eclética e a amplitude de conhecimentos que tenho (depois da sorte, mas isso é assunto pra outra edição) são os principais motivos da minha progressão de carreira, mas os conceitos em torno do T-Shape pouco ajudaram no meu desenvolvimento e no desenvolvimento dos meus times.

Há pouco mais de um ano me deparei com outro conceito associado ao desenvolvimento de profissionais de growth que tem sido mais útil na vida real.

Modelo de Competências em Growth

Eu provavelmente estava vagando em alguma intersecção Twitter-Podcast-Growth e me deparei com Adam Fishman aplicando o clássico modelo de competências na formação de times de growth.

Logo foi seduzido pelas duas ideias centrais:

1. Estabelecer o que é esperado de um profissional da área

2. Entender que as competências estarão distribuídas entre a equipe.

E para executar essas duas ideias organizar 12 competências dentro de 4 quadrantes.

1. Execução em Growth

A disciplina de growth é recheada por conceitos interessantes, mas sua aplicação depende de um contexto (buy-in da liderança, tolerância ao risco e paciência, por exemplo) nem sempre disponível no mundo corporativo.

Assim, é mais comum encontrar pessoas que defendem essas ideias do que pessoas que as praticam.

A forma de separar crentes de fazedores é discutindo competências relacionadas à execução, sendo as principais: fluência em canais, experimentação e aprendizagem.

1.1 Fluência em canais

Fluência é diferente de conhecimento técnico.

Os melhores profissionais entendem como determinado produto se encaixa nas dinâmicas de um canal de distribuição e não são, necessariamente, especialistas neles.

Isso porque a escolha de um canal inadequado leva à problemas de performance que não podem ser corrigidos por boas práticas, o oposto porém, é possível.

Portanto o mais importante é entender e mapear a estratégia de canal para o tipo de produto que estão crescendo.

1.2 Experimentação

O método científico, aqui representado por um programa de experimentos, é o principal recurso no arsenal de growth, portanto é esperado que profissional da área sejam especialistas na condução de testes.

Nesse aspecto avalia-se a capacidade do profissional em construir e defender um programa de experimentos.

Isso significa entender quão rigorosa é a metodologia adotada, conhecimento profundo sobre os principais ofensores do programa e como faze-lo ganhar escala na organização.

Essa avaliação ainda inclui analisar todo o ciclo de experimentos: como é a geração de hipóteses, como se organiza e prioriza ideias, como se projeta experimentos, se analisa resultados e promove o aprendizado da organização.

1.3 Aprendizagem

A base de toda a teoria de growth é reconhecer que não sabemos o que realmente funciona, desenvolver um método para coletar respostas e agir com base nos resultados.

Em growth, ser capaz de transformar o resultado de um experimento em feature ou em uma nova boa prática é fundamental.

Assim é importante avaliar o valor dado à análise e estudo, buscar por características que revelam curiosidade aguçada e comportamentos que ajudem a disseminar o conhecimento dentro da organização.

2. Conhecimento sobre o cliente

Pergunte para 100 pessoas se elas consideram importante conhecer seu próprio cliente e você ouvirá "sim” cem vezes. Pergunte quantas vezes elas falaram diretamente com um cliente nas últimas duas semanas e eu garanto que a resposta predominante será zero.

Essa é uma verdade inconveniente, por vezes o cliente é tratado como um mal necessário, um inconveniente que separa a nossa empresa do sonhado lucro. Mas ninguém vai te falar isso durante uma entrevista ou durante seus 1-1's.

Entender o cliente não é uma competência em si. Fazer um trabalho meio Globo Repórter para entender o que comem, onde vivem, quais são as dores, em quais canais estão presentes, tudo isso é boa prática para entender clientes.

O que torna isso possível é um set de competências que te ajudam a responder esses elementos, você pode demonstrar isso através da sua fluência em dados, domínio da psicologia do usuário e criação de casos de uso.

2.1 Fluência em dados

Dados são, de forma geral, a origem do conhecimento. Portanto profissionais de growth precisam dominar assuntos relacionados à eles: análises, ferramentas, dinâmicas.

Ser capaz de coletar e interpretar fluentemente dados quanti e quali é uma habilidade essencial, entender os diferentes tipos de análises - descritiva, diagnóstica, preditiva e prescritiva - e quando usuá-las, assim como ter experiência na instrumentação necessária para coletar tais dados.

2.2 Psicologia do usuário

Quando pensamos em growth, o que o usuário faz importa menos do que o motivo que ele faz aquilo.

Clientes e prospects aportam uma série de emoções e considerações para uma experiência de produto e entende-las te permitem construir a melhor solução possível.

Por exemplo, detergentes de pia só fazem espuma porque correlacionamos sua presença com a sensação de limpeza, no caso da lava roupas é ainda pior, pois a presença de espuma prejudica o processo de lavagem.

Mesmo os melhores aparelhos elétricos de barbear produzem pequenos ruídos e atrito de forma a enviar um ‘feedback tátil’ que é interpretado como eficiência pelo usuário.

O aspecto comportamental permeia todos os negócios: o nível de motivação determina a fricção que o cliente tolerará para adotar um produto. O contexto onde está inserido, os problemas que precisa resolver, as pressões sociais que vive e suas predileções pessoais… Tudo influencia aquele pequeno clique que monitoramos e nos permite assumir o rótulo de data-driven.

2.3 Casos de uso

Compreender os diferentes casos de uso significa entender como diferentes tipos de clientes experimentam seu produto e se posicionar de forma personalizada para atender suas necessidades.

Os exemplos abaixo ilustram como essa compreensão é importante.

Por exemplo, na Swile temos um produto chamado Swile Premiações, criada para empresas que desejam remunerar seus funcionários em situações específicas como campanhas de vendas, reconhecimentos ou celebrações como um happy hour ou mimo de dia das mães.

E também temos Swile Natal, um produto criado para substituir a cesta com uva passa, pêssego em calda e peru congelado por um valor em dinheiro que pode ser usado com autonomia, promovendo liberdade para o colaborador comprar o que importa.

Isso não é um jabá. Sob a perspectiva do time de produto, Swile Premiações e Swile Natal são exatamente a mesma coisa. Swile Natal é o Swile Premiações vestido de toquinha vermelha.

Mas sob a perspectiva do cliente são completamente diferentes. Premiação é uma ferramenta de pagamentos, Natal faz parte da cesta de benefícios.

Esse entendimento é tão importante para negócios que aumentamos as vendas em quase 300% após a criação do “novo produto”.

3. Estratégias de Growth

Growth é um jogo que exige paciência e bom equilíbrio entre resultados imediatos e construção do resultado futuro, por isso o terceiro quadrante reúne as competências em torno da estratégia de crescimento: modelo de crescimento, alocação de capital e priorização e planejamento.

3.1 Modelo de crescimento

Entender como a empresa cresce é, provavelmente, uma das primeiras coisas que o profissional da área precisa aprender ao chegar na empresa. E com frequência deve revisitar esse tópico para entender como as movimentações internas e externas influenciam esse modelo e o crescimento futuro.

Existe momento certo para crescer, esse crescimento pode ser liderado por marketing, vendas ou produto e esse go-to-market determina como serão estruturados os times.

Essas informações determinam para onde vai o investimento de tempo e dinheiro - projetos, contratações e prioridades. Ter clareza sobre o modelo de crescimento ajuda a equipe a manter o foco, e funciona como ferramenta de comunicação para toda a empresa.

3.2 Alocação de capital

Enquanto profissional de growth, você é constantemente avaliado pela sua capacidade de gerar (ou pelo menos influenciar) receita.

Marketing geralmente possui um pedaço relevante do orçamento da companhia, a diversidade de papéis dentro da área adiciona complexidade na gestão, afinal um orçamento de marketing é, na verdade, a soma do orçamento de mídias pagas, eventos, branding, agências, mídias sociais, CRM, ferramentas, e muito mais.

Por vezes o espírito gambiarreiro e eficiente da pessoa de growth - fundamental para a solução de problemas - acaba minimizando os pedidos por mais recursos, mas uma boa alocação de capital, refinada com base em experimentos e aprendizados ao longo do tempo, tem mais impacto do que pessoas de growth costumam considerar.

3.3 Priorização e planejamento

Construir um plano que equilibra investimentos a longo prazo e sucessos a curto prazo é uma habilidade fundamental para a sobrevivência da pessoa de growth nas organizações.

Em growth, a ordem dos fatores é determinante.

• É mais importante explorar um novo canal de aquisição ou investir mais no que funciona hoje?

• Vamos realizar quais experimentos essa semana e como eles influenciam o roadmap das semanas seguintes?

Além disso, novos conhecimentos vindos de experimentos frequentemente questionam suposições anteriores ou estabelecem novas perguntas que precisam ser respondidas.

Errar na sequência das ações pode facilmente comprometer o resultado - e o caixa - da companhia. Por isso growth não se resume a apenas a testes e mídia paga.

4. Comunicação e influência

Mesmo que seus experimentos sejam brilhantes e suas estratégia seja orientada por dados, você ainda precisará convencer líderes e pessoas de outras áreas a te apoiarem.

O quadrante de comunicação é, provavelmente, o que menos recebe atenção, mas está diretamente ligado aos programas que falham e profissionais que são demitidos.

Além disso, o domínio desse quadrante tem correlação direta com progressão de carreira. Comunicação, gestão de pessoas e de stakeholders são as competências que te ajudarão nesse aspecto.

4.1 Comunicação estratégica

Nós geralmente estamos perdendo mais do que ganhando, estamos constantemente comprando tempo e aprovação dentro da companhia e recai sobre o nosso trabalho a expectativa de encontrar algo excitante, capaz de transformar os resultados “do nada".

Por isso é fundamental que lideremos as narrativas que envolvem nossa atuação, constantemente reforçando a importância estratégica de elementos como experimentos, sob a pena de vermos bom trabalho ser cancelado.

4.2 Gestão de pessoas

Não é surpresa que liderar equipes esteja no rol de competências exigidas em growth, sua capacidade de engajar, orientar e desenvolver reports diretos e pares está diretamente correlacionada com o sucesso dos programas.

Além disso, adotar uma mentalidade de crescimento é mais cansativo do que manter uma mentalidade fixa, enquanto essa te permite entrar em piloto automático, aquela exige desenvolvimento frequente, tolerância ao erro e velocidade de ação. Por isso é necessário semear as ideias de crescimento constantemente.

Em programas de growth, duas práticas se destacam:

1. A disciplina dos processos: boa liderança em growth é disciplinada na execução dos rituais e processos que viabilizam a teoria.

   Esses rituais são, geralmente, atividades extras que competem com o escopo principal de profissionais, por isso podem ser facilmente despriorizados em favor de tarefas que garantem seu emprego.

2. O papel das pessoas: cada pessoa envolvida em um programa de growth possui um papel a desempenhar. Esse papel pode exigir mais atividade, como o growth master liderando sessões ou tech nerd viabilizando experimentos complexos, ou menos, como um membro da squad que adiciona ideias ao roadmap.

   Independente disso, o sucesso das iniciativas é dependente da sinergia entre membros do grupo, cada um realizando com qualidade suas tarefas.

A parte difícil da liderança é a falta de padrão mesmo entre boas práticas. A cultura da organização, a senioridade das pessoas, seus momentos de carreira, os diferentes estilos de gestão e personalidade… Tudo isso contribui para que as melhores práticas de liderança sejam justamente aquelas personalizadas para a sua realidade.

4.3 Gestão de stakeholders

Gestão de stakeholders é sobre construir relacionamento com apoiadores e aliados e atuar nas causas que fomentam detratores.

Growth é uma disciplina multidisciplinar e acaba tocando em pontos sensíveis em diversas áreas, desenvolver relacionamentos que construam confiança e compreensão sobre o trabalho é a única forma de viabilizar uma estratégia de longo prazo.

O RACI é uma ferramenta clássica da gestão de projetos onde diferentes indivíduos, mesmo aqueles não envolvidos diretamente no projeto, possuem diferentes papéis em diferentes tipos de tarefa.

Essa ideia tem forte aplicação em contextos de growth. Enquanto R (responsible) e A (accountable) representam papéis diretamente conectados ao programa, C (consulted) e I (informed) geralmente representam stakeholders de todos os tipos.

Essa clareza de papéis respeita a máxima de que o que “foi comunicado uma vez, não foi comunicado” e reduz a quantidade de pontos-cego que podem minar determinados experimentos ou até mesmo questionar a autoridade do profissional de growth.

Por onde começar meu desenvolvimento?

Primeiro, entenda que o modelo de competências é pensado como um esforço coletivo e seu objetivo é ter todas as competências dentro do time, não concentradas em uma única pessoa.

Com isso em mente, o primeiro passo é realizar uma avaliação individual com todos os membros do grupo sobre o nível de proficiência das pessoas em cada uma das 12 competências.

Faça um exercício conjunto entre líder e liderado para categorizar a presença das competências em quatro níveis: inexistente, fraca, forte, expert.

Evite o termo “médio” (e a adição de novos níveis) para garantir que as pessoas escolham um lado (bom/ruim), evitando avaliações que fiquem “em cima do muro".

Perguntas como “O que eu faço bem, pelo que sou reconhecida?” e “no que eu preciso melhorar e o que deveria fazer diferente?” funcionam bem neste momento.

Em nível individual, os quadrantes terão um nível de importância diferente de acordo com o escopo e senioridade do profissional. É esperado que alguém de nível junior não tenha as competências do quadrante “estratégia” desenvolvidas e nem mesmo que invista muita energia nele.

O modelo de competência é, antes de tudo, uma ferramenta para o desenvolvimento e progressão de carreira, por isso é fundamental ter clareza sobre o que é importante para a execução de trabalho.

Um profissional junior que se destaca em execução e conhecimento sobre clientes certamente merece mais uma promoção do que seu colega brilhante em comunicação.

Como aplicar o modelo ao grupo?

O exercício coletivo é altamente influenciado pelo contexto do time (senioridade das pessoas, familiaridade com growth), o tipo de negócio (a complexidade do produto, o GTM atual) e cultura da companhia (foco no cliente, características valorizadas e obsessões do momento).

Para avaliar a força das competências dentro do grupo, portanto, é necessário um exercício qualitativo.

Pra começar, evite as médias. O conhecimento do indivíduo dentro do grupo não é diluído entre seus colegas.

Por outro lado mais pessoas com conhecimento sobre o mesmo assunto geralmente se complementam e essa sinergia tende a aumentar a proficiência média da organização.

Por exemplo, duas pessoas com níveis 0 (inexistente) e 3 (forte) em fluência de canais não fazem a organização ser nível 1 (fraco), sendo mais comum a predominância do nível maior. Já duas pessoas com nível 3 podem fazer com que o time tenha nível 3 (forte) ou 4 (expert) nessa competência.

O produto final dos fatores individuais é sujeito às nuances do trabalho e à relevância da competência para a organização.

Recado para líderes

É fundamental que líderes definam exatamente o que significa ser fraco, forte ou expert em cada competência. Essa informação será usada no desenvolvimento dos talentos, em promoções e influenciará o resultado do programa de growth.

Essa também é a principal ferramenta no desenvolvimento do famigerado “plano de carreira”. Sem ignorar as ferramentas e processos utilizados pela organização, essa é a sua oportunidade de identificar as competências que precisam ser desenvolvidas para cobrir o gap entre alguém de nível junior e senior.

Desenvolvimento de pessoas é geralmente associado ao indivíduo, que precisa ser “motorista da sua carreira”, mas na verdade é um esforço coletivo que visa alinhar os momentos de profissionais e da organização, não se abstenha da sua principal responsabilidade enquanto líder.