[aviso: essa edição é para ler, ver e ouvir]
Panetones nas gôndolas, árvores de Natal ameaçando aparecer, o pensamento naquela Air Fryer que vai entrar na Black Friday… ah, não há nada como os ares do fim do ano.
Aquela sensação gostosa de correr atrás da meta do Q4 enquanto ainda tenta estressar cenários e planejar o que vai acontecer em 2026. Eu gosto dessa época.
Planejamento estratégico é uma das ferramentas que separam os adultos das crianças em uma empresa.
Os adultos conseguem um lugar à mesa para discutir o futuro da organização de maneira estratégica. As crianças vão brincar de táticas de marketing aleatórias ou reclamar.
No episódio 3 do Podcast Growth Insight, falamos sobre Planejamento Estratégico.
Um passo a passo do que fazer, o que não fazer, as principais armadilhas e erros no caminho, o embasamento teórico por trás, a diferença entre estratégia, plano e metas…
Enfim. Tem bastante coisa para desembrulhar.
Se você quiser, ainda pode completar o seu aprendizado com as quase 2 mil palavras a seguir - o texto abaixo complementa o que conversamos no podcast, e completa com mais teoria, prática e exemplos.
🧠 Tempo para escrever: 3 horas
📖 Tempo de leitura: 15 minutos + 75 minutos de podcast
✍️ Na última edição: Da persona-fetiche à segmentação inteligente: como ICP molda seu negócio
🎙️ No último podcast: Marketing com Eventos: A Estratégia que Gera ROI de Verdade
💬Comentário da última edição:
Você vai ler
A diferença entre estratégia, planejamento e KPI
"Antes de mergulhar nos frameworks, precisamos separar quatro coisas que muitas empresas confundem: estratégia, planejamento, métricas e desejos."
Estratégia, do grego…
Quem é velho suficiente para pegar essa referência?
Estratégia é sobre escolhas.
Trade-offs, decisões, vantagem competitiva. Saber o que você vai fazer e não vai fazer para ser diferente. Se você for nos clássicos, vai encontrar Michael Porter: estratégia é ser diferente, não ser melhor. É escolher deliberadamente o que você não vai fazer. É dizer não para oportunidades que não se encaixam no seu fit único.
No episódio, citamos um livro excelente: Good Strategy, Bad Strategy, do Rumelt. Ele define estratégia em três passos simples
Diagnóstico claro do problema central
Políticas direcionadoras
Pilares estratégicos e ações coerentes com a política
Sobre os pilares, no máximo 3-5 (quanto menos, melhor), precisamos responder:
O que é esse pilar estratégico?
Por que ele é importante?
O que parece como sucesso nesse pilar?
Quais são as iniciativas chave que faremos?
O que implica como recurso crítico
Muita gente confunde estratégia com planejamento estratégico, metas, ou uma lista de táticas empilhadas. Tá errado - e isso pode matar a sua empresa.
Planejamento é o desdobramento dessa estratégia em um período de tempo. Como você aloca recursos (dinheiro, gente, tempo), em que cadência revisa as premissas, quais checkpoints usa para validar se está no caminho certo.
Métricas medem progresso. Amplitude mostra que sua North Star Metric deve derivar da estratégia, nunca o contrário.
Metas disciplinam a estratégia em resultados esperados. Mas como Rumelt ensina, má estratégia confunde meta ambiciosa com estratégia real.
Começando com a Análise
Um bom planejamento estratégico pode ter várias configurações, mas essa aqui é a que mais nos satisfez ao longo da carreira:
Visão e objetivo dos founders
Análise externa (PEST e competição)
Análise interna (flywheel, brilliant basics, moat)
O Go-To-Market e as restrições
Bottom-up, top-down
Essa edição aqui te dá um passo a passo legal também:
Visão
Essa parte aqui vem dos fundadores da companhia mesmo. É a parte mais “humana” da empresa - e todo o planejamento deve se alinhar à visão de longo prazo dos founders, donos ou maiores acionistas.
Há a metáfora do Monte Everest (a visão) e os acampamentos-base (onde você estará e o que reflete um progresso em cima dessa visão). Como marketing, aqui você pode facilitar.
"Eu estou no ponto A, eu quero chegar no ponto B. Quais são as premissas que devem ser verdadeiras para eu conseguir fazer isso? (...) Se essas coisas forem verdade, eu chego no ponto B. Então, depois: o que Vendas e Marketing farão para tornar A/B/C verdadeiras?"
Análise externa - PEST
Antes de listar táticas, mapeie o que pode afetar seu negócio. Análise PESTLE examina fatores Políticos, Econômicos, Sociais, Tecnológicos, Legais e Ecológicos. Essas são suas premissas externas.
Exemplos concretos:
Tecnológico: Meta começou a repassar 12% de imposto ao anunciante → seu CAC via Meta Ads sobe 12% → premissa: precisa testar canais alternativos
Político: projeto de lei aumenta limite de faturamento do MEI → base endereçável cresce 30% → premissa: produto precisa se adaptar ao novo limite
Tecnológico: IA generativa commoditiza produtos → premissa: distribuição e marca vencem
Análise interna - moats e competências
Na análise interna, você observa o que sua empresa tem de força e fraqueza.
Ou de defesas. Warren Buffett popularizou o conceito de economic moat. É a vantagem competitiva que você tem em relação ao mercado. Difícil de copiar, único.
Morningstar (rating econômico) define cinco tipos: ativos intangíveis (marca, patentes), switching costs, network effects, vantagem de custo, e escala eficiente.
Com IA, produtos viram commodity rápido. a16z alerta que "data moats" são superestimados. O moat real está em marca, distribuição, network effects — coisas que levam anos para construir.
"Ficou muito mais fácil construir as coisas e, ao mesmo tempo, cobrir o gap. Então é fácil construir uma empresa, até mesmo uma alavanca. É muito difícil defender a sua posição a partir disso, porque todo mundo pode construir alguma coisa muito mais rápido do que podia antes."
Outro ponto que você precisa olhar com carinho e é correlacionado com os ‘moats’: o que você faz de melhor?
É o que chamamos de Brilliant Basics. Existem coisas na sua empresa que você precisa ser excepcional. Se você pudesse, você deveria ser nível mundial daquilo, porque aquilo é muito importante para a organização.
Identifique suas engrenagens críticas. Que competências são essenciais e intransferíveis?
Listar as competências core
Quem é o melhor do mundo nisso
Como a gente está nessa competência
Vai gerar o roadmap de skills corporativas que precisamos
"A gente que tem filho: vamos dizer que a Sophia descobri que ela é muito boa no judô, botei ela no judô e ela virou muito boa no judô. O que a gente faz nesse cenário? Paga mais aulas de judô, paga um treinador particular de judô para ela ser muito boa em judô. Mas o que a gente faz na lógica do marketing? 'Putz, a minha filha é muito boa no judô, eu vou botar ela na natação agora.'"
GTM e Unit Economics: A Matemática
O que prometemos?
Antes da matemática, uma breve passadinha nos guidelines, aquilo que vem combinado “de cima”, é recomendável nesse momento.
O que prometemos ao “board”?
Quais premissas precisam ser verdade?
O que tem de restrição? Budget? Margem? EBITDA?
Onde vamos e NÃO VAMOS investir? (Máximo 3-5 áreas)
Coesão
Quando começamos a bater premissas, é importante que exista coesão entre as áreas. As coisas precisam se conversar. Desalinhamento é o tipo de coisa que “é raro mas acontece sempre”, então cuidado para ter clareza em qual é o objetivo (clientes, margem, share…) e como as engrenagens de aquisição interagem.
Um dia eu sentei com o meu diretor comercial, discutindo as premissas. Daqui a pouco:
'Opa, eu preciso vender 20% a mais. Mas eu estou vendo aqui que cortaram teu orçamento em 20%, sendo que você é quem mais gera demanda pra mim.'
Vendas +20% de meta com –20% no orçamento do maior gerador de demanda (Marketing) não fecha."
Essa desconexão entre meta de vendas e orçamento de marketing é clássica e fatal. Se marketing gera 60% dos leads qualificados e você corta budget em 20%, vendas não vai bater +20%. A matemática não fecha.
Agora é hora de conversar sobre canais, estimativas e unit economics. Pode variar se o seu orçamento é mais linear ou mais “base zero”, mas você começa a projetar aqui.
Orçamento e canais
Hora de planilhar e entender custo de aquisição, margem, projeção de vendas, canais, entre outras coisas.
Você precisa alocar investimento onde o potencial de retorno é maior, e também em táticas que vão potencializar o desempenho de outros canais.
Aqui entra um framework simples mas poderoso para alocar orçamento e mente:
70% em Iniciativas Core — o que você já sabe que funciona
20% em Adjacent — apostas com probabilidade razoável de dar certo
10% em Moonshots — experimentos de alto risco, alto retorno
Além do curto prazo, deve também pensar nas sementes - aquilo que você precisa plantarr mas só frutifica no futuro. Não conta com o retorno disso para o mesmo ano.
Comece apostando no que funciona. Diversificar só faz sentido se você tem sinergia com a estratégia vigente, ou se aquele canal saturou.
Exemplo de sinergia em marketing:
Você faz eventos bem → adiciona LinkedIn do executivo → ele é convidado para mais eventos → loop se reforça
Você é forte em SEO → adiciona YouTube → vídeos ranqueiam no Google → SEO fica mais forte
Essa edição aqui pode te ajudar no nível mais avançado:
Erro: Começar pela Tática
"Começar pelo tático antes de posicionar, antes de pensar em marketing como o radar de mercado, análise competitiva, antes de pensar nessa análise dos diferenciais e na visão do founder — é uma receita para o teu planejamento bottom-up chegar lá e sair com gás."
Muita gente chega no planejamento e começa listando:
Vamos fazer podcast ✓
Vamos investir em SEO ✓
Vamos fazer evento ✓
Vamos testar TikTok ✓
Isso não é planejamento. É lista de compras.
O certo:
Diagnóstico + premissas (onde estamos, para onde vamos)
Brilliant Basics (onde precisamos ser nível mundial)
Loops primários (que engrenagens vamos girar)
Aí sim: 70% em core, 20% em seeds, 10% em moonshots
Validar se a matemática fecha (CAC, LTV, payback)
Disagree and Commit 🔨
E quando o plano estiver pronto, discutido, refinado — batido o martelo — vale a regra mais importante da execução:
"Uma vez determinado o plano, discutido e pronto, batido o martelo: disagree and commit. Você discordou do que podia; bateu o martelo, é comprometimento total."
Isso é crucial. Você pode (e deve) brigar pelas suas ideias durante o planejamento. Questionar premissas. Apontar furos. Propor alternativas.
Mas se você perdeu a discussão, não existe "eu avisei" seis meses depois.
"Se você abre a boca pra falar 'eu sabia que ia dar errado', se está no meu time, você entra numa lista muito forte para você ser mandado embora. (...) É sério nesse nível."
Uma última coisa que muita gente erra: subestimar a fase de comunicação do plano. Você não faz o planejamento, bota no drive compartilhado e espera que todo mundo leia.
Ninguém vai ler.
Você precisa:
Apresentar para toda empresa (não só liderança)
Explicar por que cada escolha foi feita
Deixar claro o que não vamos fazer (e por quê)
Repetir as premissas até todo mundo decorar
Revisar trimestralmente (não só no fim do ano)
"A diferença entre um plano focado, que é impactante, que entrega resultados e atos aleatórios não são os atos em si, é a escolha dos atos com base nessa premissa."
Planejamento estratégico não é catálogo de táticas.
É a disciplina de conectar diagnóstico → premissas → escolhas coerentes → alocação de recursos → execução coordenada.
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