Tenho me aprofundado mais e mais em Product Marketing. Confesso: achava um pouco estranho essa disciplina existir. Para mim, o que alguém dessa profissão fazia era simplesmente… Marketing? 

Poderia ser viés de quem tem carreira mais voltada para startups e scale-ups, e não em big techs ou empresas gigantes/consolidadas, mas eu já fui responsável por várias das disciplinas relacionadas à Product Marketing, sem nunca ter essas palavras no meu cargo. 

(Spoiler: quando eu soube que “quem faz isso, isso e aquilo é Product Marketing” eu fiquei UÉ, mas então eu também sou?)

Contratei uma pessoa para ocupar essa cadeira na Company Hero (aliás, o Luis tem uma página chamada ‘PMM direto ao ponto’ que tem outros insights sobre o assunto -e aliás 2, temos vagas abertas para mídia, growth e CRM!). 

Para abrir a posição e selecionar as melhores pessoas, fui no detalhe do escopo, das responsabilidades, do dia-a-dia, metas, entregas. Essa questão bateu forte aqui. 

Então fui perguntar para a turma: fiz uma enquete no grupo do Growth Insight Premium e na comunidade Fala aí, PMM. 

A pergunta era direta: Product Marketing é Marketing?

Maioria esmagadora dizendo que sim. E quem não foi a favor, votou na opção de “Ah, mas veja bem, olha só…” que é um grande depende. 

Então eu fui assolado por várias outras dúvidas: 

Aí comecei a fuçar mais em estudos, pesquisas, história e estratégia. Falei também com a Bruna Maggion, Chief Marketing Officer no grupo Alun (Alura, PM3, StartSe e FIAP), e com a Rafaela Vigo, Product Marketing Lead da VTex. 

Descobri que o que mais rege o sucesso de Product Marketing não é a casa que ele fica. É se ele tem ou não o mandato e autonomia para tomar a decisão. 

E o que isso tem a ver com as áreas de Marketing terem sido relegadas a Canais. 

Vem comigo que nas próximas linhas eu te explico em um tratado sobre Product Marketing - a disciplina que ficou “esquecida” pelos marketers originais. 

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📖 Tempo de leitura: 18 minutos
✍️ Na última edição: Pedi demissão e isso me esmagou psicologicamente

💬Comentário da última edição: tivemos um número alto de respostas (e-mail, WhatsApp), com uma boa parte contando casos pessoais. Obrigado pela confiança.

Parte da confusão vem de imagens diferentes sobre o que é o cargo, para quem ele responde, e pelo que ele é cobrado e responsável. Nós vamos na história e nos dados.

Começando pelas raízes da função: o primeiro nome do cargo para o que entendemos hoje como Product Marketer é…. Brand Man. 

O termo foi criado em 1931, por Neil McElroy na P&G — “Brand Man” era uma pessoa dona de uma marca do começo ao fim: pesquisa, produto, publicidade, promoções e interação com consumidores. Tudo dentro de marketing. 

Quando a HP adaptou o conceito para tecnologia nos anos 1940 e 1950, surgiu o Product Marketing Manager como a voz do cliente dentro da empresa de tecnologia. 

Essa posição juntava tanto o escopo de Product Manager quanto de Product Marketing.

Anos depois, a complexidade dos produtos e o volume de trabalho exigiram a separação entre quem define o que construir (PM, ligado ao time Tech) e quem define como comunicar e lançar (PMM). 

Hoje, a situação é mais ou menos essa: 66% dos PMMs reportam para gestores de Marketing, 16% reportam para Produto, e 5,8% vão direto no CEO. Curioso ver o quanto eles estão “subindo” na cadeia de comando em 2025 frente a 2024. 

Na prática hoje, as responsabilidades de um time ou pessoa de marketing de produto se organizam em quatro blocos:

De acordo com o (State of PMM 2025, pesquisa anual da Product Marketing Alliance):  

Se você perguntar onde cada bloco mora… aí a resposta pode começar a complicar. Mais de um time ou departamento pode responder por essas responsabilidades - e muitas delas precisam de uma colaboração entre as áreas para sair do papel. 

Quase tudo tem ✅ em Marketing. Mas também aparece em Produto, Estratégia e Vendas. PMM existe na interseção das disciplinas, e é exatamente por isso que não dava para ter um consenso sobre onde ele deveria sentar.

Mais da metade dos PMMs (53,2%) já tem geração de receita como KPI, e 88,8% trabalham de perto com Produto (independente de para quem respondem), enquanto 81% trabalham com Marketing — o que confirma a tabela acima: PMM é a liga entre funções.

Meritíssimo, o lado da acusação. PMM sempre foi Marketing desde a sua criação. Tenho simplesmente a TEORIA DE MARKETING MAIS ENSINADA NO MUNDO a meu favor: os 4 P’s de Marketing, original de Philip Kotler (1967). 

Narrativa, qualidade, features, benefícios, design, branding, ciclo de vida. O que um PMM faz hoje é esse P.

Tá lá. Mas o que aconteceu para a gente ter a dúvida? 

Nas décadas seguintes, a área de “marketing” abandonou progressivamente o P de Produto e foi se especializando em Promoção. Canais, mídia, campanhas, performance. 

O P de Produto ficou sem dono — e alguém criou um cargo novo, com outro nome, outra equipe, outra cadeia de reporte. 

Ficar com produto e não só promoção rende um salário maior, inclusive: no mesmo nível de senioridade (manager), um PMM tem média salarial de USD 140 mil/ano contra USD 107 mil/ano do marketer — gap de 32% (Glassdoor EUA, 2026).

PMM não foi criado porque as empresas ficaram mais complexas. Foi criado porque a área de marketing parou de fazer… marketing.

Vez da defesa: Meritíssimo, Product Marketing não deve reportar ou se identificar como Marketing, mas sim ficar conectado direto à Estratégia.

É importante demais para ficar em uma área.

Trago alguns dos principais nomes dessa disciplina como testemunhas em meu favor.

Quando a April Dunford fala, a gente escuta. A profissional que mais entende de Posicionamento no mundo tem um ponto crucial sobre uma das principais funções de PMM (em artigo que recomendo ler na íntegra).

Se posicionamento fosse "tarefa de marketing", produto não teria comprado a decisão e vendas não teria mudado o pitch. Posicionamento precisa ser de toda a empresa — e por isso não pode ser de um departamento.

Eu discordo um pouco (acho que mkt recomenda a regra), mas realmente, se você não tem um movimento coordenado entre todas as áreas de uma empresa, você raramente mexe qualquer ponteiro.

O raciocínio: para funcionar bem, PMM precisa ser entidade imparcial. 

Mas se reporta para marketing, defende marketing. Se reporta para produto, defende produto. E assim por diante. A função entrega valor máximo quando tem autonomia para arbitrar entre as visões.

O conjunto de habilidades — síntese de mercado, posicionamento, frameworks de decisão — está mais perto de estratégia do que de execução de marketing.

E o trabalho atual desempenhado por áreas de marketing está muito distante da estratégia - esses departamentos não estão lá com a maior moral do mundo. 

O top of mind das atividades é comparável ao que o sobrinho do dono também faz. 

Há também uma vertente crescendo: em empresas que crescem via Product Led Growth, é cada vez mais comum ver a posição dentro do time de Produto, que é justamente onde ela vai ter mais impacto em aquisição, ativação e retenção de clientes. 

Existe um podcast inteiro dedicado a tirar PMM de Marketing: We’re Not Marketers (boa indicação também, eu tirei as quotes internacionais de lá):

Uma pergunta me bateu muito forte quando eu estava abrindo a vaga na Hero. 

“Por que toda pessoa de Product Marketing já é Manager?”

Fiz piada com isso no começo, mas realmente me intrigou.

Existe Analista de Marketing. Coordenador, Especialista. E aí sim vamos para Gerência (Manager), Diretoria, VPs, C-Level. 

Mas quase toda pessoa que vem para Product Marketing já nasce como Manager.

Muito raro ter uma nomenclatura de posições de entrada. Fazer recrutamento para esse nível no Brasil, então, é uma dificuldade só. 

Isso quando você não se depara com “Analista de Product Marketing Manager” no LinkedIn, o que é tão esclarecedor quanto alguém se chamar “Júnior Filho”. 

Se uma das vertentes onde Product Marketing mais precisa estar próxima é a Estratégia, é natural que tenhamos profissionais experientes ao redor da disciplina.

A pesquisa da PM3/Bain mostra que ~60% dos PMMs têm pós-graduação ou MBA — maior correlação em toda a área de Produto.

O importante mesmo é o tal do Mandato. Existe o PMM que está em área com mandato estratégico. E existe o PMM sem.

Quando você acha que o mercado está amadurecendo a ponto de criar a “base da pirâmide” para mais analistas e posições de entrada em Product Marketing… Vem a Inteligência Artificial e joga água no seu chope. 

Muitas das funções que dependiam de trabalho bruto, o mais feito por cargos juniores, estão sendo automatizadas com IA e tendem a desaparecer como atividade. Segundo pesquisa da Fluvio com 40 líderes de PMM em 2025, 100% usam IA para pesquisa de mercado, 92% para messaging, 82% para análise competitiva. 

O que IA não substituiu, segundo o Segment8 (2025): as decisões estratégicas — qual ângulo de posicionamento enfatizar, quais concorrentes priorizar. Coisa de sênior, com mais alavancagem e menos headcount. 

Então há sim, uma ameaça para o júnior. 

Dado novo para corroborar a tese: 71% dos PMMs dizem que são esperados a fazer mais com menos, enquanto 69% dizem que o papel está se tornando mais estratégico — e mais da metade ainda passa a maior parte do tempo em execução. São os dois movimentos ao mesmo tempo.  (PMA State of PMM 2025).

Advogados, pelo poder a mim concedido, eu declaro que Product Marketing é, SIM, Marketing, e lá deve residir como disciplina e como área. Mas entendo que também deve pautar a Estratégia e estar interligado com Produto e Vendas. 

A real é que se marketing de produto não ficar na intersecção entre várias áreas, estar amarrado a cada uma das “casas” traz um risco inerente. 

O Forrester recomenda PMM reportando ao CMO — com a ressalva de que a função precisa ser tratada como estratégica, não tática. O que depende muito mais de quem é o CMO do que de onde está o box no org chart. 

Na minha análise, o mais importante dessa discussão toda é mais sobre o papel do Marketing em uma organização. 

A Bruna Maggion mandou essa pedrada aqui, com a qual eu concordo muito:

Eu voto por um levante de lideranças de Marketing para voltarmos a tomar mais responsabilidade pela estratégia da companhia - e Product Marketing é uma ferramenta primordial para conseguirmos isso. 

1. Quem é o dono do posicionamento na sua empresa? Se a resposta for "todo mundo", a resposta é "ninguém". Posicionamento sem dono vira decisão por consenso — que é meio que o contrário de se posicionar.

2. Seus PMMs têm acesso à decisão — ou só execução? Se PMM só aparece depois que produto decidiu o que construir e vendas decidiu como vender, você tem um departamento de comunicação sofisticada. Não uma função estratégica.

3. Quando alguém na sua empresa fala "marketing", o que as pessoas ouvem? Se a resposta for "canais", você tem um problema de definição que vai afetar contratação, estrutura e resultado antes de afetar a discussão sobre PMM.

Um abraço, 

Collins