O departamento de marketing vive uma crise reputacional e como profissionais na área, nossa carreira é diretamente impactada por isso. Nessa edição eu traço um panorama geral dessa “crise” e apresento 3 ações detalhadas e práticas para você fortalecer sua posição e área neste ano.

🧠 Tempo para escrever: 9 horas
📖 Tempo de leitura: 16 minutos
✍️ Na última edição: Retrospectiva Growth Insight: o que criamos em 2025 (e o que vem aí em 2026)

💬Comentário da última edição:

Na Swile, meu CEO global falava recorrentemente que o modelo de gestão da empresa era construído sobre o conceito de BIC - business, innovation, customer.

Esse conceito prioriza as áreas conectadas nesses três pilares, como comercial (business), engenharia (innovation) e CX (customer) e trata as demais áreas, como RH e finanças, como suporte aos três pilares.

Esse conceito era tão forte que, ao divulgar os resultados do 2024 (que envolviam crescimento de +257% no EBITDA) ele escolhe essa estrutura para reconhecer o trabalho das áreas

É interessante notar que, ao sermos apresentados ao conceito, marketing foi intuitivamente categorizado como suporte, embora fosse responsável por 90% da geração de demanda da empresa.

É importante entender a mensagem por trás disso: mesmo sendo dependentes da performance de marketing para entregar os resultados, o General Manager e o Diretor Comercial enxergavam a área como suporte operacional, sendo necessário o próprio CEO esclarecer, tempos depois, que marketing é negócio.

Se na Swile, onde a marca teve papel central no crescimento até o status de unicórnio, houve ambiguidade, imagine em outras empresas onde o GTM é liderado por vendas ou produto.

Eu sei que essa visão é o padrão da indústria porque, todo ano, várias pesquisas divulgam dados preocupantes em torno do marketing e suas lideranças. Analisar esses dados ajuda a entender o que está acontecendo.

Eu costumo dizer que marketing é muita coisa.

Diferente de uma área de vendas, onde todo mundo tem a mesma função. Você até pode argumentar que existem SDRs e vendedores, mas mesmo nas áreas mais completas e complexas você vai encontrar muitas pessoas exercendo poucas funções.

E isso não chega nem perto da quantidade de funções diferentes que existem em marketing. O meu time de marketing na Swile tinha mais de 20 pessoas e quase ninguém tinha um colega com a mesma função.

Estou falando de mídia paga, CRM, conteúdo, SEO, eventos, design, marca e tantas outras atividades. Todo mundo ali “faz marketing”, mas possuem atividades completamente diferentes.

Os leitores dessa newsletter possuem um entendimento superior sobre marketing e, mesmo assim, cada um pinta um quadro diferente quando ouve a palavra “marketing”. Então imagine a confusão na cabeça de quem não tem esse background.

Isso é ainda pior em startups, pois geralmente o background dos sócio-fundadores é uma combinação de mercado e tecnologia.

Por causa disso, como acontece em muitas áreas de suporte no BIC, o marketing é um dos últimos departamentos a amadurecer e, quando existe, tem dificuldade em sentar na mesa dos adultos.

Essa falta de clareza sobre como a área impacta o resultado aumenta o risco de investir em ações de marketing, direcionando o fluxo de recursos (dinheiro, projetos, headcount) para áreas e iniciativas mais óbvias.

Essa falta de prioridade faz a área amadurecer mais lentamente, entrando em descompasso com os demais departamentos. Enquanto outros times trabalham em projetos cada vez maiores, recebem cada vez mais dinheiro e aumentam seus quadros, o marketing fica preso no pequeno reino que ainda controla: redes sociais e anúncios.

Esse é um ciclo difícil de quebrar. De um lado, o time não tem senioridade para falar a língua de negócios necessária para se comunicar com a liderança. Do outro, o CEO não consegue ajudar a área a crescer.

Por causa disso as expectativas sempre estão desalinhadas e as entregas são insuficientes, está dada a receita para o fracasso.

O estudo How CMOs Overcome the C-Suite Expectations Gap da Gartner mostra que apenas 45% dos CEOs e CFOs acreditam que o marketing fez um bom trabalho e, pior ainda, somente 34% concordam com a visão do CMO sobre como marketing impactou os resultados.

Nessa história, a liderança não é apenas uma vítima, ela ajudou a cavar a própria cova. No mesmo relatório, apenas 22% dos CEOs diz ter recebido informações suficientes de seus CMOs sobre a operação de marketing.

E esse nem é o dado mais alarmante dos estudos. Há 6 meses a McKinsey publicou um artigo intitulado The CMO’s comeback: Aligning the C-suite to drive customer-centric growth, cujos dados apontam que apenas 50% (sim, metade) dos CMOs participam do planejamento estratégico.

Por não entender marketing, o c-level simplifica demais o trabalho de marketing e considera a liderança muito junior para participar da discussão. Como um pai irritado, tira a criança de cena e manda um “deixa que eu faço!”, reforçando o ciclo.

Chegando à derradeira consequência: marketing não fala mais o mesmo idioma do resto da empresa. O mesmo artigo mostra que 70% dos CEOs mede o impacto de marketing a partir do crescimento da receita e margem do negócio, uma métrica acompanhada por apenas 35% dos CMOs.

Esse ciclo recebe muitos reforços negativos e parece inquebrável. A competência da liderança em marketing é questionada e a função começa a encolher, como revelam os dados da pesquisa CMO Tenure Study 2025: The Evolution of Marketing Leadership, da Spencer Stuart.

E aqui eu estou falando de algo muito pior do que o clássico “CMOs duram menos do que seus pares no c-level” (tenure).

Na verdade, essa constatação é um click bait. Uma constatação alarmista*
*PS.: teoricamente um estudo da Forrester com a mesma base fala sobre 3,9 anos. Mas eu não tenho acesso ao estudo e não consegui confirmar a informação.

O tempo médio de um CMO em seu cargo é de 4,3 anos contra 4,9 de seus colegas. Isso representa menos de 7 meses. Outros cargos, como COO, devem estar bem mais preocupados, pois sua permanência é de 2,7 anos.

No fim, meio ano não é tão significativo assim, ainda mais se considerar que 65% dos profissionais que deixaram o cargo foram promovidos dentro da própria empresa ou mudaram para uma função igual ou maior em outra.

Com a informação completa, esse dado é até positivo.

É possível inferir que, ao olhar para as Fortune 500, 65% dos CMOs foram promovidos mais rápido do que seus pares. Ou que, pelo menos, a função de marketing é mais sujeita ao crescimento.

Um problema muito pior está em outra parte do estudo: mais de 1/3 das 500 maiores empresas sequer possuem um CMO.

Essa realidade é alarmante porque estamos falando de 500 gigantes, extremamente maduras. Ao transpor para a nossa realidade, é possível notar que a maioria das empresas não tem uma diretoria de marketing ou, como falamos, é a última a ser criada.

Além disso, nos últimos nomes o cargo vem mudando de nome ou sendo fatiado em outras funções como Chief Brand Officer e Chief Communications Officer, revelando a visão de que “marketing” é algo muito grande para ficar sob a gestão de uma única pessoa (com baixo nível de confiança).

Isso pode simplificar a função em nível individual, mas geralmente cria silos na operação e faz a história do marketing ser contada por várias vozes, isso não contribui em nada para o entendimento do que marketing faz. Recomeçando o ciclo.

Por que a mensagem central já é óbvia para a maioria das pessoas, mas acredito que precisamos construir uma visão mais completa da situação para desviar de uma solução genérica e podermos, de fato, agir para fortalecer a nossa posição como profissionais de marketing.

Entendendo que passamos por um déficit de confiança, nossa missão é tornar o marketing legível para CEO/CFO, responsável por resultados que importam para a organização.

Abaixo, três movimentos para você sair do “marketing como suporte” e virar “marketing como alavanca de negócio”.

É claro, se fosse fácil, não estaríamos discutindo o problema. Ainda assim, compartilho ações detalhadas e práticas que me ajudaram a construir minha reputação, principalmente dentro de uma nova organização.

Um dos principais sintomas de desalinhamento entre marketing e o resto do c-level está na comunicação.

Enquanto o CEO e o diretor comercial falam sobre receita, clientes, margem e o diretor financeiro domina o P&L, em marketing estamos falando de CAC, CPL, CTR e seguidores.

Quando você entra na sala falando dos indicadores e do que foi produzido em marketing, ninguém entende exatamente o que isso significa e inferem que esse tema está muito aquém da liderança.

Quando isso acontece você é a criança da mesa e eu te garanto, eles te olham exatamente como você olha pro seu primo de 7 anos que fala sobre Bluey e Guerreiras do K-Pop no almoço de família.

Na prática, isso significa explicar o marketing a partir do vocabulário da empresa (receita, margem, risco) e abandonar os jargões da área.

Há dois stakeholders que podem te ensinar a falar a língua do seu chefe. Não importa se você é analista, gerente ou diretor, você pode agir da mesma forma. Basta ajustar sua contraparte, se você é gerente, fica mais fácil pedir ajuda para outro gerente.

1) Aproximação com o financeiro: é imprescindível que você saiba ler um DRE e o P&L da empresa. E tudo bem se você não sabe. Procure sua contra-parte no financeiro e peça para ser educado sobre o assunto.

Mas somente isso não basta.

O financeiro passa a ser um dos seus principais stakeholders um grande aliado. Construa com ele métricas conjuntas que conecte marketing com os demais departamentos, estude junto como avaliar os objetivos de uma campanha e apresentar os resultados.

Construa uma via de mão dupla onde você ensina a forma de pensar marketing e a outra pessoa te ajuda a pensar melhor sobre dinheiro.

Na prática, tenha um 1:1 quinzenal ou mensal com sua contraparte em finanças para tomar decisões, avalia trade-offs e riscos.

2) Relacionamento com o comercial: sua contraparte comercial deve ser sua maior e melhor amizade, por isso você se aproxima do financeiro, mas se relaciona com o comercial.

Você almoça com a pessoa, participa das reuniões dela, ajuda a resolver problemas, reclamam juntos do seu chefe e, idealmente, fazem churrasco juntos num final de semana ou outro.

Eu não tenho como reforçar esse ponto o suficiente. Vendas e marketing devem agir como irmãos, até brigam entre si, mas se apoiam e se defendem.

Você deve participar das reuniões de pipeline e forecast de vendas, traga outras pessoas de marketing para participar de alguns rituais de vendas. Na Swile, por exemplo, meus lifecycle managers participavam das weeklies do time comercial para entender a saúde do funil de vendas.

Por fim, construa o planejamento trimestral em conjunto e montem metas compartilhadas.

Esse tópico exige maturidade por parte da companhia, mas se você quer ser tratado como adulto, então deve ter responsabilidades de adulto.

Você já defende que o trabalho de marketing influencia o crescimento da companhia, mas enquanto tem uma meta de leads, fica fácil falar e sua falta de skin in the game reduz a sua autoridade.

Enquanto líder, sua meta deve ser o mais parecida possível com a meta do comercial.

A melhor forma de encontrar a meta correta é sentar com seu grande amigo comercial e fazer a engenharia reversa do funil comercial, seja rigoroso e escolha uma métrica em uma etapa avançada.

Você saberá que encontrou o ponto certo para analisar quando identificar métricas de vendas que tem alta correlação com o trabalho de marketing, mesmo que o time tenha baixo controle sobre o output. Por exemplo:

Aqui na STLFLIX, por exemplo, acabei de fechar os resultados de 2025 para pagar o bônus anual do time e 85% desse bônus é composto por duas métricas: receita e quantidade de assinaturas.

O marketing é a porta de entrada para a IA em muitas das empresas ou, pelo menos, tem muitas aplicações práticas e relevantes. Isso coloca você em posição de liderança na transformação da sua empresa para a IA.

A inteligência artificial é uma grande aliada do marqueteiro, pois aumenta a produtividade, a capacidade de criação e o resultado que pode ser gerado, tudo que você precisa para garantir um lugar ao sol.

Priorize o treinamento da equipe em IA e implemente rápido com foco em impacto na produtividade, como criação de conteúdo, personalização, sequenciamento de e-mails. Agentes de IA já executam tarefas e workflows de marketing completos e podem se encarregar de diversas atividades repetitivas.

Para isso trabalho em sprints de 2 ou 3 semanas.

Selecione os casos em que a IA pode ser implementada e rode pilotos curtos com o objetivo de provar o conceito ou matar a ideia. Escale o que funciona e descarte o resto sem apego - revisite as ideias a cada 6 meses de acordo com os avanços tecnológicos.

O que corrói a reputação do marketing raramente é incompetência, mas ilegibilidade. Quando a liderança não consegue entender com clareza o que está sendo decidido, por que está sendo decidido e como aquilo se conecta com o negócio, o marketing vira uma caixa-preta.

É importante que outras lideranças da empresa enxerguem o marketing como uma área de negócios. E é igualmente relevante que profissionais de marketing entendam que não são vítimas e devem mudar sua perspectiva sobre o tipo de trabalho que devem fazer.

É fundamental conectar seu trabalho, e o da sua equipe, aos desempenho do negócio e não apenas táticas e tarefas de marketing.

O marketing passou os últimos anos sob ataque, a nossa reputação está em jogo e cabe a nós mostrar que marketing é negócio, não suporte.