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✍️ Na última edição: Futurospectiva: o acerto de contas de 2025

💬Comentário da última edição:

Para a edição de hoje decidi roubar o conteúdo de outras pessoas.

Eu sou um ávido ouvinte de podcasts, ouvi mais de uma centena de episódios e ouvi praticamente todas as entrevistas em um programa em especial: Lenny's Podcast (ele até me mandou um recadinho no meu Spotify Wrapped).

Na segunda, estava ouvindo a entrevista com Alexander Embiricos (OpenAI) sobre humanos serem o gargalo no desenvolvimento da IA enquanto treinava na academia e acabei caindo numa reflexão sobre quanta coisa nova aprendi enquanto dirigia, passeava com o cachorro ou fazia tríceps francês na polia alta.

Então decidi fazer uma lista com meus episódios favoritos de 2025 e acabei selecionando 8 entrevistas cujo conteúdo foi extremamente útil no meu dia a dia, no trabalho ou simplesmente atiçou minha curiosidade.

Se você procura por conteúdo bom, voltado para o desafio em startups, acredito que essa edição pode ser útil hoje.

Antes de começar, se você curte essa newsletter e gosta de podcasts, eu e o Collins estamos debatendo diversos temas de marketing e startups no Growth Insight Podcast.

Neste episódio, Graham Weaver, fundador da Alpine Investors e um dos professores mais populares da Stanford GSB, desmonta o mito de que sucesso profissional e realização pessoal são coisas separadas.

Eu recomendo esse episódio porque ele alerta para o fato de que, mesmo sendo um ‘high performer’ você pode estar vivendo no “piloto automático” em vez de agir com intenção própria. Weaver introduz frameworks como o “Genie Goal” para ajudar líderes a identificar o que realmente deveriam estar fazendo.

A maioria das pessoas trava porque otimiza para um “futuro melhor” sem pagar o custo da mudança. Só que qualquer mudança relevante (ficar em forma, trocar de carreira, terminar um relacionamento) começa com um primeiro movimento negativo. Você fica dolorido, perde status, ou se sente sozinho e o crescimento real só começa depois de atravessar esse ‘vale’ inicial.

Imagine que você encontra uma lâmpada mágica e o gênio te diz que, seja qual for o caminho profissional que você escolher, tudo vai dar certo e o resultado será melhor do que você imagina.

Se o sucesso estivesse garantido, o que você escolheria? Essa resposta é o seu “Genie Goal”, o que você deveria estar fazendo, sem o filtro do medo ou pressões sociais.

Eu, particularmente, não gosto muito desse tipo de exercícios, mas a ideia de listar pequenas tarefas é interessante.

Toda manhã, escreva o seu maior objetivo de longo prazo no topo de uma página (ex.: “Eu sou o melhor [cargo] do mundo”). Em seguida, liste exatamente três ações que você vai executar neste dia para avançar nessa direção. Não precisam (na verdade, nem devem) ser coisas grandiosas.

Esse exercício está ancorado na ideia de que o resultado futuro vem do efeito composto que pequenas ações consistentes na direção correta são capazes de gerar.

A jornada do Notion tem sido uma das minhas favoritas, antes de virar um colosso de $10B+, a Notion era uma ferramenta “no-code” fracassada que ninguém queria.

Zhao conta como demitiu o time inteiro, se mudou para Kyoto (sem falar japonês) para recomeçar do zero e descobriu a estratégia do “brócolis com açúcar”. É um mergulho em resiliência, desenvolvimento de produto e liderança.

A visão real da Notion era permitir que qualquer pessoa construísse seu próprio software (“no-code”). Por anos, ninguém ligou. Ivan percebeu que essa visão era “brócolis”: faz bem, mas não é desejada. Para vencer, ele precisou cobrir com “açúcar”: um produto simples de notas e tarefas. Depois que o usuário se vicia no açúcar, ele acaba comendo o brócolis sem perceber.

Existe tensão entre construir para “usuários/receita” (mercado) e construir para “valor/gosto” (você). Se pende demais para você, vira projeto artístico. Se pende demais para o negócio, vira commodity. Zhao conta como os “anos perdidos” foram necessários para garantir que o produto se tornasse o que ele é hoje e que sem isso eles teriam mais um SaaS genérico.

Ivan usa essa metáfora para explicar por que manteve o time pequeno (sem PMs até 50 pessoas), priorizando uma empresa capaz de manobrar, acelerar e mudar de direção rapidamente. Com um time mais enxuto do que o esperado, priorizou a densidade de talentos para poder concorrer com competidores maiores.

Eu analisei toda a história do Notion e documentei os aprendizados aqui na GI em um artigo publicado em 3 partes:

Eu gosto desse episódio porque ele é uma aula de psicologia, game design e rigor operacional. Rahul Vohra destrincha a metodologia por trás da Superhuman, vai contra vários conselhos-padrão de startup, e ainda fala de frameworks práticos.

Rahul defende que a ideia de loops virais (1 usuário trazendo >1 usuário) é falaciosa ou, no mínimo, insustentável e que até mesmo o Facebook teve um coeficiente viral de 0,7. O princípio fundamental por trás da viralidade é o boca a boca gerado por um produto tão bom que as pessoas comentam naturalmente.

Essa ideia é amplamente defendida em seu artigo sobre product-market fit e consiste em entender que o feedback que importa é aquele que vem dos usuários que ama o produto, mas podem estar travados em alguma parte e que os usuários que não ficariam desapontados se o produto sumisse (Sean Ellis Test) representam mais ruído do que oportunidade.

Inclusive, falamos sobre isso neste episódio do nosso podcast.

Toda vez que você trocar de tarefa, mande uma DM para si mesmo com timestamp e nome da tarefa. Isso cria uma auditoria brutalmente fiel de onde sua atenção vai de verdade — revelando o “shadow work” que consome o dia para você atacar a causa.

É do Brasil! Nesse episódio o ex-head de produto abre a caixa-preta do Mercado Livre, (valuation de $100B+) e fala sobre seus 18.000 engenheiros fazendo 30.000 deploys por dia. Ele explica a cultura “engineering-led”, com engenheiros cobrados por resultado de negócio. Além de boas histórias envolvendo treinamento espião e ser banido pelo Steve Jobs.

A empresa opera com uma proporção próxima de 18 engenheiros para 1 PM, diferente de muitas big techs, eles contratam primeiro por profundidade técnica e esperam que engenharia assuma decisões de produto e assim mantêm quem constrói o produto perto do problema do usuário.

Usuários racionalizam (quer dizer, mentem) mas o comportamento, não. Ele fala sobre como “conversas com usuários” são superestimadas e que “ver uma pessoa travando para digitar o nome num campo ambíguo" vale mais do que 100 entrevistas.

Para criar times independentes, coloque-os sozinhos no meio de uma “cidade”. A mãe do Sebastian o deixava na Cidade do México sem dinheiro, forçando-o a encontrar o caminho de volta. É extremo e desumano, mas no episódio ele usa essa história para promover a autonomia dos times, onde é a base é “eu consigo resolver qualquer problema”.

Recomendo esse episódio porque todo mundo para o que está fazendo quando Ben Horowitz começa a falar e nesse episódio ele dá uma aula sobre a brutalidade psicológica da liderança.

Ele compartilha o próprio “IPO from Hell” (quando levou uma empresa a mercado com apenas $2M de receita para evitar a falência), conecta teoria de gestão com histórias reais, da trincheira mesmo, falando de sobre como gestão pode ser uma alavanca de crescimento, defendendo investimentos controversos e explicando por que “Founder Mode” costuma ser mal interpretado.

Nunca julgue uma pessoa pelo pior momento. Venture capital é investir em força, não na ausência de fraqueza. Se você filtra todo mundo com um fracasso grande, você perde os outliers que constroem empresas bilionárias. (é assim que ele se defende dos investimentos que fez em Adam Neumann)

Z compartilha o leverage test como ferramenta para saber se um executivo está “dando resultado”. Se você (founder/CEO) está tendo que inventar as ideias para o departamento dele, você não tem alavancagem. Essa vantagem só existe quando o executivo está te ensinando o que a empresa deveria fazer.

A regra do Horowitz é: identifique do que você está com medo e corra direto na direção. Se você está evitando uma conversa ou uma decisão, esse é o sinal de que precisa fazer imediatamente.

Ele diz que hesitação é uma das forças mais destrutivas na liderança e que bons líderes não podem travar diante de duas opções ruins.

Recomendo esse episódio porque o Linear é um dos queridinhos do momento e, mesmo sendo B2B, tem formado uma legião de fãs. Nesse episódio o Head de Produto dá uma AULA sobre como construir um produto com seu ICP no centro e desafia o senso comum várias vezes.

Muitos times acreditam que ir rápido significa ser descuidado, mas competência de verdade permite velocidade. É nos momentos de alta intensidade que os melhores em seus ofícios se destacam (pense chefs e enxadristas) e entregam alto nível de resultado mais rápido. Em produto, Nan Yu defende que velocidade gera mais iterações, e mais iterações geram qualidade.

Se existe deadline, ele precisa ser tão sério que vira a única prioridade (P0), o time de engenharia, por exemplo, fica absolutamente focado nisso. Sem esse nível de comprometimento os times não tem um deadline, tem uma preferência. E como o prazo é P0, a alternativa é cortar escopo ao invés de melhorar estimativas.

Em conversa com clientes, ele diz que seu objetivo é chegar ao ponto de se sentir tão mal quanto eles. A ideia é explorar o pedido funcional (quero um campo customizado) até chegar em um elemento emocional (o time de marketing gritou comigo). Ele defende que resolver a ansiedade ou a vergonha geralmente leva a uma feature melhor do que construir exatamente o que pediram.

“Naming” parece um tema pequeno, mas nesse episódio David descreve o processo científico por trás de nomes que viram marcas bilionárias e bate de frente com o instinto de founders, explicando que um “bom” nome costuma causar desconforto no começo.

Placek ainda detalha metodologias como “Sound Symbolism” e o “Diamond Exercise” para evitar o erro clássico de nomes descritivos e esquecíveis. Gostamos tanto desse assunto que já escrevemos uma edição exclusiva sobre o tema.

Founders rejeitam nomes excelentes porque eles não “soam certos” imediatamente. Só que, se o time está confortável com o nome, ele tende a ser seguro demais e descritivo demais para se destacar. O objetivo é encontrar um nome que faça a pessoa parar e pensar, então o ideal é que eles sejam estranhos o suficiente para que haja certa rejeição ou polarizem no início.

Depois de 4.000 projetos, a Lexicon concluiu que brainstorm com muita gente gera resultados medíocres. Eles preferem micro-times de duas pessoas e fazem um “truque”: um time recebe o briefing real; outro é orientado a nomear um objeto totalmente diferente (uma bicicleta em vez de software) para desbloquear metáforas que o literalismo mata.

Não pergunte para amigos se eles gostam do nome. Em vez disso, diga: “Meu novo concorrente acabou de lançar e se chama [Nome]. O que você acha?” Se a reação for medo (“ih, eles parecem diferentes”) ou intriga, você tem algo. Se for indiferença, mate o nome.

Stewart Butterfield, cofundador da Slack e do Flickr e esse episódio é uma aula sobre "craft” (um termo difícil de traduzir, voltado para aptidão e ofício) e psicologia do usuário.

Ele fala sobre ideias super interessantes como ser contra “reduzir cliques” e trabalhar para "reduzir carga cognitiva”, sobre assassinos silenciosos da produtividade e explica porque expôs publicamente os defeitos do próprio produto.

Em 2014, quando a Slack era queridinha, Stewart disse a um repórter: “o que temos agora é só um grande pedaço de merda” e defende que se você não enxerga defeitos ilimitados no seu produto, você não deveria liderá-lo, pois grandes líderes de produto são perpetuamente insatisfeitos e até envergonhados.

Quando você contrata gente demais, começam a inventar coisas para fazer (as famosas reuniões sobre reuniões, ajustes de processo, alinhamentos…) que parecem trabalho, mas produzem zero valor e denuncia a incompetência dass lideranças nesse caso.

Somos ensinados a simplificar produtos e fluxos a qualquer custo, mas o inimigo real é a fricção cognitiva. É melhor ter 3 cliques que exigem zero pensamento do que 1 clique que exige uma decisão complexa. A pergunta certa: “como eu impeço as pessoas de terem que pensar para usar meu software?”

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Até a próxima quinta, 10h07.