Turma,

Tive o prazer de dar uma aula sobre go-to-market para o MBA de Negócios com IA da Inteli, instituição de ensino com uma proposta muito legal de tecnologia e mercado, criada pelos executivos BTG Pactual.

Com a tecnologia avançando e derrubando tanto o custo/investimento necessário quanto o diferencial de produto e código, entendo eu que a distribuição é a maior alavanca que um negócio pode ter.

Entra em cena o go-to-market, conexão entre estratégia, marketing, vendas, e até a entrega do produto e retenção.

Nessa edição, reforço o que existe de go-to-market e essa corrente de seis elos, com exemplos reais e completamente diferentes para você poder usar de case no seu negócio. Entraram também os motores de crescimento e os 4 fits.

Com exemplos!

Vamos lá?

🧠 Tempo para escrever: 9 horas (contando a montagem da aula)
📖 Tempo de leitura: 12 minutos
✍️ Na última edição: Agentes de IA são como sexo de adolescente

💬 Comentário da última edição:

Tem gente que usa go-to-market como um sinônimo para “campanha de lançamento” de algum produto ou serviço, ou como uma lista de canais a atacar, mas eu gosto de pensar de uma maneira um pouco mais estratégica nessa definição.

Na ideia mais simples possível, é como você leva o seu produto ao mercado e como o cliente o escolhe e compra.

Mas para sistematizar melhor, peguei literatura sobre o tema (Go-To-Market Alliance) e aliei com um pouco da minha experiência para criar uma corrente de etapas no processo de ida a mercado.

Tão ou mais importante que escolher cada elo é que eles se conversem para não ter quebra de expectativa (e você falir no meio do caminho). Os elos vêm daqui a pouco. Antes, a escolha que configura todos eles: quem é o seu cliente e quanto ele paga.

Vamos fazer uma conta simples, com base num racional do investidor Christoph Janz, da Point Nine Capital. Ele publicou sobre o caminho para uma empresa de internet faturar US$ 100 milhões por ano (lá em 2014):

Ele batizou os grupos de elefantes, cervos, coelhos, ratos e moscas.

Dá para ter sucesso e se tornar empresa de bilhão nas duas pontas:

O Duolingo já era o app de educação mais baixado do mundo e via os usuários ativos diários (DAU) crescerem a um dígito por ano. Toda a aquisição era orgânica. O time tentou mais gamificação, depois um programa de indicação inspirado no da Uber, que trouxe 3% a mais de novos usuários. O que funcionou foi retenção.

Em quatro anos, a taxa de retenção dos usuários ativos subiu 21%, o churn diário dos melhores usuários caiu mais de 40% e, somado a outras apostas, o DAU (daily active users) multiplicou por 4,5 (Mazal, via Lenny's Newsletter, 2023). No ticket baixo, quem decidiu o crescimento foi o último elo da corrente.

Na outra ponta, a Palantir teve 1.049 clientes nos 12 meses até junho de 2026. Os 20 maiores pagaram em média US$ 124 milhões no período, 67% a mais que um ano antes (Palantir, 10-Q do 2º tri/2026). Um ticket desse tamanho paga uma corrente feita à mão, elo por elo, para cada conta.

Cada caçada pede uma arma diferente - ou seja, uma configuração distinta da companhia em marketing, vendas e entrega do produto.

O que não dá é para ficar preso no meio do caminho: usar canal e atendimento caro com cliente que não tem potencial de pagar, e apostar em canais massivos quando o mercado é exclusivo e high end.

É um pouco do que o Brian Balfour passou em mais um conceito que todo mundo de growth deveria saber, a matriz de ARPU (receita média por usuário) vs. CAC (custo de aquisição).

Outra das definições que pauta a sua ida ao mercado é quem faz o trabalho pesado da aquisição do seu cliente. Existem três grandes modelos de aquisição: baseados em vendas, em marketing, ou em produto.

No sales-led growth (SLG), é o vendedor. A compra tem vários decisores, a implementação demora, e a empresa comemora quando bate a meta de vendas.

No product-led growth (PLG), é o produto. O cliente testa antes de comprar, chega ao valor rápido e paga quando passa de certo uso: Slack, Figma, Lovable.

No marketing-led growth (MLG), é a marca e os esforços de (duh) marketing - seja a capacidade da marca ou especialmente em uma aquisição self-service, onde a compra não passa por ninguém (mas você não usa o produto antes como no PLG).

Para aprofundar:

No Brasil, grande parte dos negócios é sales led (fonte: vozes da minha cabeça). E às vezes a relação não é tão binária, você tem elementos misturados entre eles.

Por exemplo: se você traz os clientes por conteúdo e mídia e tem um time de inside sales fechando os deals, qual é o motor?

Vários autores discordam entre marketing e sales-led growth. O importante é você saber os elos de GTM e como você vai crescer.

O Growth Unhinged (boa newsletter do Kyle Poyar) fez com a Maja Voje, da GTM Strategist, o State of B2B GTM 2025: 195 líderes de GTM de empresas de software. O maior achado:

Ou seja, você pode se dar bem ou mal independente do motor que escolher. O motor sozinho não explica o crescimento.

O mesmo relatório mostra PLG dominando abaixo de US$ 5 mil de ticket anual e account-based acima de US$ 25 mil. Ticket e motor andam juntos, sem o estudo provar qual puxa qual.

A ressalva: eles não usam a divisão SLG/MLG/PLG. Medem seis motions (inbound, outbound, PLG, account-based, mídia paga e parceiros), então a comparação com os três motores é aproximada.

São seis elos, que emulam a jornada do consumidor e até o seu funil:

Quem estudou os fundamentos de Marketing e passou por Philip Kotler vai reconhecer os 4Ps (Produto, Praça, Preço, Promoção) com outra roupa. É um debate. A diferença está na fila.

Três empresas em que trabalhei mostram três correntes diferentes.

A Company Hero vende serviços para PJ, entre eles o escritório virtual (o endereço que você coloca no CNPJ). O modelo de negócios é por assinatura, o ticket médio mensal é baixo, o mercado é amplo e o volume de vendas deve ser massivo para a empresa escalar.

A aquisição vem de SEO e mídia paga (clicou, pagou, recebeu) e de escritórios de contabilidade parceiros.

A venda pode acontecer self-service, via checkout no site, ou pelo atendimento via WhatsApp do time de inbound sales (viu meu debate de MLG ou SLG?). Nesse caso, uma variação pequena de preço impacta nas vendas para cima ou para baixo.

A entrega dos documentos é na hora, e há uma IA que ajuda a triar os chamados mais recorrentes antes de transbordar para um humano do time de atendimento.

Outro exemplo do mesmo grupo: o Gestão PJ, software para empresas administrarem contratos, notas fiscais e pagamentos de prestadores PJ, precisa de um go-to-market diferente do da Company Hero - por conta do ticket, casos de uso e especialmente do público.

Quem usa é o RH, há uma curva natural de aprendizado natural em software B2B, então a entrega inclui onboarding, que também ajuda com a parte humana e não-tecnológica.

A aquisição vem majoritariamente em eventos e co-marketing, embora também haja influência de canais digitais.

Um BDR (pré-vendedor que qualifica o lead) passa a bola para um closer, num ciclo de cerca de 60 dias, e o CS cuida de uma carteira de contas.

A QI Tech vende infraestrutura para serviços financeiros. Banking as a Service, Lending as a Service, antifraude, custódia de fundos de investimentos.

Mercado endereçável pequeno e nichado (não é todo mundo que quer ou tem porte para conceder crédito a seus clientes), ticket bem alto, camada de serviço além da tecnologia de ponta.

Marketing lá é reputação e extremamente relacional: evento, jantar, o próprio escritório como ativo de marca. Até há iniciativas de awareness, como o patrocínio ao tênis e Porsche Cup, mas o principal é estar nos grupos certos com as pessoas certas, ou receber indicações de clientes.

A venda é complexa, com alguém sênior desenhando o escopo junto com o cliente. A entrega inclui um time de integração de API. Preço no site não existe e varia muito de caso a caso, e o CS é dedicado por conta.

Todo founder já ouviu o mantra: ache o product-market fit (PMF, o encaixe entre o que você vende e uma dor que alguém aceita pagar para resolver) e o resto vem. Mas não é bem assim.

Essa imagem é uma reprodução do Product-Market-Channel-Model Fit, conceito criado pelo Brian Balfour, fundador do Reforge e um dos grandes nomes de growth no mundo. Ele publicou o conceito em 2017, mas para mim está mais atual que nunca: modelo e canal são duas das alavancas mais importantes hoje.

Com avanço da IA, esse encaixe entre produto e mercado está cada vez menos defensável: as coisas mudam bem rápido e o que era um “moat” estratégico pode se tornar ponto de paridade ou commodity em questão de semanas.

No começo, se as coisas funcionarem, você vai ter problem-solution fit: a sua solução endereça um problema de um cliente. As vendas vão ser na marra, founders, friends, and family, ou canais não escaláveis. Você precisa de uma estratégia de go-to-market para conseguir encaixar todos os fits.

Olha o exemplo da Alice, do tempo que eu estive lá. Com a mudança de modelo de B2C para B2B, foi necessário uma adaptação de todos os outros pontos da matriz.

O Guilherme Lima (ele de novo) organizou esse encaixe no Playbook de PMF que escreveu para o Astella Matrix, em 2023. Ele chama de Unidade Atômica de Crescimento: um mercado/ICP, um produto, uma máquina de vendas e um ticket/modelo, encaixados entre si. Um de cada. Daí o 1-1-1-1.

A lógica é de fase.

No começo, enquanto você procura o problem-solution fit, o go-to-market é o que tiver: founder ligando, venda para amigo, canal que não escala. Depois vem o trabalho chato de achar um canal que venda o mesmo produto para o mesmo cliente várias vezes, de um jeito que pare minimamente de pé. Nessa fase costuma entrar a série A.

Só quando essa unidade se replica você ganha caixa (e estofo) para abrir outro segmento, outro produto, outro motor. Foi a HubSpot em 2014: já crescia 30% a 40% ao ano quando foi testar o freemium.

Bons neurônios fritos,