Tivemos na última semana a mentoria do Growth Insight Premium, nosso grupo de assinantes apoiadores. Uma vez por bimestre, a gente se reúne para falar sobre os tópicos que mais estão fritando a mente.

É uma das entregas do nosso clubinho, e uma das que eu mais gosto. A mentoria é uma chamada no Google Meet com a turma. Sem slide, sem palestra, sem plateia, sem upsell.

A pauta nasce no WhatsApp nos dias anteriores (chegaram sete temas nesta rodada). A ordem é votada ao vivo. Aí começamos e todo mundo pode falar. Depois disso a conversa corre solta. O que ficou de fora volta pelo grupo depois.

Foram 89 minutos e quatro temas eleitos: IA para growth, High Impact IC, montagem de squads (com remuneração e bônus), e zero-click marketing.

(Esquecemos de tirar foto da chamada. Da próxima vez tem prova.)

🧠 Tempo para escrever: 2 horas (com apoio de IA dessa vez)
📖 Tempo de leitura: 10 minutos
✍️ Na última edição: O dilema que virou trilema (marketing e IA)

📚 A base da discussão:

Começamos com uma provocação do Felipe Witt: para ele, quase todo anúncio de IA corporativa é mais espuma do que fato. Empresas divulgam dezenas de milhares de agentes rodando. Você olha de perto e a fração que faz alguma coisa útil é pequena, inclusive nos times mais adiantados.

O Gartner mediu isso em maio, com 350 executivos de empresas acima de US$ 1 bilhão de receita. Cerca de 80% das organizações que estão pilotando ou já rodando capacidades autônomas relatam redução de time.

E a taxa de corte é praticamente igual entre quem diz ter ROI alto e quem diz ter ganho modesto ou negativo (Gartner, 2026). Cortar gente não separa quem está ganhando de quem não está.

O Collins comprou o diagnóstico e recusou a conclusão. Nada glamouroso.

Na Company Hero, toda reunião é transcrita, cai numa base do Notion, vira resumo no Slack e volta como histórico na reunião seguinte, amarrada à unidade de negócio, ao projeto e às tarefas. O ganho vem da correlação entre bases que nunca conversaram.

O caso mais tangível foi o design system carregado dentro do Claude. Um pacote de 41 materiais de sales enablement que levaria de duas a três semanas para produzir e aprovar ficou pronto em dois dias. A ressalva veio junto: sem regra visual apertada, sai material com cara de material feito por máquina. Aí não serve.

Nos dois casos, alguém sabia o que era um resultado bom antes de pedir.

A lista do Witt, em ordem inversa de popularidade:

Se a habilidade decisiva é a quarta, quase todo programa de capacitação em IA mira na segunda: ensina ferramenta e mede adoção por licença ativa. Ninguém ensina critério, porque critério não cabe em treinamento de duas horas.

O Collins vê o avesso disso: gente que gasta mais tempo instruindo o modelo do que gastaria fazendo a tarefa. Jogando granulado em cima de um bolo que já saiu errado. Em algum momento você aceita que o bolo está errado.

Se uma das duas pontas estiver mal cuidada (CRM com propriedade vazia, UTM que não carrega), nenhum modelo salva o resultado. É a explicação mais simples para um sintoma que muita gente boa sente sem diagnosticar: prompt excelente sobre base ruim devolve resposta ruim com cara de resposta boa.

O primeiro travão é governança. Jurídico sem posição, TI que não libera licença, gente usando conta pessoal para dar conta do trabalho. O Collins, que senta nessas reuniões de diretoria, avisa: a briga não se ganha do lado de marketing. Envolve TI, compliance e decidir que nível de acesso puxa que camada de dado.

Quando alguém no chat mencionou estar preso ao Copilot corporativo, o Rodrigo resumiu a situação de metade do mercado em quatro palavras: preferia dizer refém, não defensor.

O segundo travão é de incentivo. O retorno da IA está invisível porque está privado: quem automatiza parte do próprio trabalho não tem motivo nenhum para contar.

O Collins discordou. Na Hero existe um canal público no Slack onde qualquer pessoa posta o que fez com IA, como fez, para que serve e qual foi o resultado estimado, em tempo economizado ou em processo manual eliminado. Em cima disso roda uma premiação trimestral para o melhor projeto, com valor em benefício flexível. O valor não é alto. Funciona porque troca risco por ganho reputacional: em vez de esconder para não ganhar mais trabalho, você mostra para ser visto.

Os dois estão certos ao mesmo tempo. O comportamento padrão é esconder, e quem quiser o contrário precisa desenhar o incentivo de propósito.

A Ana, que lidera marketing numa empresa de software para aviação, trouxe o terceiro travão. Esse é de linguagem.

Na empresa dela convivem dois universos: o marketing usando IA para texto e para buscar número, e o desenvolvimento discutindo qual modelo roda o agente interno. Um único projeto atravessou a fronteira, um agente ligado ao Slack, ao Amplitude e à ferramenta de roadmap, que responde ao marketing se uma funcionalidade está em beta sem depender de produto. A pergunta dela foi como fazer o marketing sair do chat e do mínimo.

Ninguém deveria começar tentando construir agente autônomo. Existem duas camadas antes.

Comece pelo incômodo mais chato e mais repetido da sua semana. É esse o tamanho certo do primeiro projeto.

Se a régua do que está bom passou a depender de julgamento humano, sobra saber quem, dentro da estrutura, era pago para julgar.

📚 A base da discussão:

High impact individual contributor é nome comprido para coisa simples: quem ganha bem e tem influência alta sem gerir ninguém. Não é ideia nova. Em tecnologia e vendas já virou rotina. O caso mais conhecido é o do Dharmesh Shah, cofundador e CTO da HubSpot, que nunca teve um report direto em quase duas décadas e segue escrevendo código.

Em marketing, quase nunca existiu. A carreira era uma escada só. Você sobe, alguém abaixo assume o operacional, você fica com o tático e o estratégico.

O que destravou foi o operacional virar terceirizável para máquina. E o mercado já colocou preço. A ClickUp abriu uma vaga de CMO para uma pessoa, sem time abaixo, reporte direto ao CEO, na faixa de US$ 500 mil a US$ 1 milhão (The State of Brand, fonte única, tratamos como indicativo). O contexto dessa vaga aparece em fonte independente: a companhia cortou 22% do time e opera cerca de 3.000 agentes internos (TechCrunch).

Aquela camada existia para levar informação de um lado para o outro. Quando a informação circula sozinha e o diretor gerencia o time direto, ela perde razão de ser.

O impacto muda por momento de carreira. Quem ainda não é diretor terá mais dificuldade para chegar lá, porque some o degrau de passagem. Quem está no meio corre risco real de ver a cadeira desaparecer. Quem está começando vai encontrar uma diretoria ocupada por muito menos gente, toda muito sênior.

O Collins chegou no mesmo lugar por outro caminho. Quem é espremido é o middle manager que só carrega overhead, e quem está na base fazendo o operacional que ele mesmo fazia como estagiário. Entre contratar um júnior e automatizar aquilo, hoje a conta fecha do lado da automação.

Tem uma conta que ninguém fez na chamada. Se as duas pontas somem juntas, some com elas o mecanismo que produzia gente sênior. Ninguém vira sênior sem passar por trabalho ambíguo com supervisão. A empresa que automatiza o júnior hoje resolve um custo agora e compra um problema para daqui a cinco anos, quando precisar de gente sênior num mercado que não formou ninguém. O nome disso é salário antecipado.

Para ele, "High Impact IC" descreve bem uma cena específica: a liderança sênior descendo de volta para a execução. Mas existe conceito mais acionável para quem não está no topo, o Gen Marketer, cunhado pela Emily Kramer, da MKT1, em setembro de 2025.

Toda evolução anterior do marketing criou especialistas. A internet criou. O digital criou. As redes criaram o social media manager, growth hacking criou o growth hacker. A onda atual inverte o movimento, porque a IA torna acessível a execução que antes exigia especialização. O Gen Marketer é o analista capaz de tirar uma campanha do papel sem precisar de cinco ou seis pessoas para desenvolver o conceito, montar os e-mails, montar os anúncios e fazer o design.

Mesma ideia do High IC, um degrau abaixo, e mais imediata para a maioria de quem lê isso.

E não precisa ser binário. Dá para manter parte do dia na direção e parte na mão na massa, prototipando de um jeito tosco para mostrar um desenho pronto em vez de escrever briefing para outra pessoa executar.

No feedback do fim da chamada, o Rodrigo respondeu do lugar onde isso dói.

A resposta que ele ouviu ao vivo foi que ainda dá tempo, porque isso ainda é tendência. Ou, na versão que o Collins tirou do William Gibson: o futuro já chegou, só não está distribuído por igual.

Mudou a régua de quem sobe. Muda junto a régua de quem entra.

📚 A base da discussão:

Dois pedidos da turma se encaixaram aqui. O Pablo perguntou no chat sobre remuneração variável e se a bonificação alcança o time todo ou só a gestão. O Guilherme tinha mandado a outra pelo WhatsApp: um estagiário inteligente, mas que consome energia de treinamento, vale mais do que alguém pronto de mídia?

O Witt só contrata sênior ou gênio. O racional vem de uma operação muito horizontal, onde ele tinha quinze reports diretos como diretor. Gente júnior ali sobrecarregaria a própria liderança com gerenciamento, treinamento e preparo, e a operação já era madura demais para precisar disso.

A régua dele é resultado. Volume de tarefa não entra na conta: uma pessoa sênior vale por três juniors em resultado, mesmo produzindo menos peças. E "gênio" ali é comportamento, não idade: a melhor contratação da carreira dele foi uma analista júnior que subiu rápido porque já tinha o equipamento de sênior e faltava só a experiência.

O Collins adicionou dois recortes. O primeiro evita comprar tempo de casa.

Alguém sênior navega melhor onde não existe resposta certa. Existe bastante gente com "sênior" no LinkedIn e anos de empresa que não passa nesse teste. E existe gente júnior que compensa no que a Angela Duckworth chamou de grit (traduzido mal por aqui como raça ou fome): vai batendo e voltando até destravar.

O segundo recorte serve para os dois lados da mesa.

É também o argumento que permite contratar bem sem ter a melhor política salarial do mercado. Você vende desafio novo para quem está numa empresa onde o desafio já baixou. Foi assim que a Hero fechou uma contratação crítica recentemente.

O lado feio apareceu na sequência. Quem você contrata por desafio é flight risk permanente: sem desafio novo e sem correção de remuneração, essa pessoa vai embora, porque o mercado dela está aquecido em qualquer lugar. Times enxutos de gente muito boa trocam custo de folha por custo de retenção.

Na Swile, o Witt rodava uma variação que vale copiar: o bônus semestral crescia com o nível. Júnior tinha um salário de bônus no ano, pleno dois, sênior três. O efeito de segunda ordem é o que importa. Promoção deixa de ser só aumento de fixo e vira aumento de remuneração total, o que torna cada movimento bem mais relevante para a pessoa sem inflar a folha recorrente.

E o mercado já testa a versão extrema disso. A mesma ClickUp da vaga de CMO criou faixas salariais que chegam a US$ 1 milhão para quem demonstra "impacto 100x" construindo ou dirigindo sistemas de IA. A remuneração deixa de premiar tamanho de time e passa a premiar alcance individual: a lógica do High IC virando linha de política salarial.

Sobre equity, o Collins foi direto ao osso.

Ele já teve participação numa companhia em que, se ela fosse vendida por um bilhão de reais, o resultado daria para comprar um Corolla. O que não invalida o instrumento: mesmo uma fatia pequena e ilíquida cria senso de dono, e às vezes é esse o retorno que a empresa quer comprar. Só exige que você faça a conta antes de aceitar a proposta. Quase ninguém faz.

Tem ainda uma pergunta que raramente aparece numa negociação: qual é a probabilidade real de bater o que destrava o bônus? Tem empresa em que ele só sai na supermeta, e a supermeta é sete vezes a meta. Tem empresa em que sai todo semestre porque a operação virou relógio. Mesma frase no contrato, dois empregos diferentes.

Sobre a montagem da squad, o critério também muda: monte o time em torno do problema que ele resolve, e deixe o organograma de especialidades para depois. A vaidade antiga (eu lidero dez pessoas, eu lidero vinte) perde valor quando cada pessoa a mais é complexidade a mais.

Contratado o time, sobra a régua mais antiga de todas: provar que o trabalho deu resultado.

📚 A base da discussão:

A edição acima já dava o número de partida: 7 a cada 10 buscas terminam sem clique. A conversa foi direto para o que ela não resolveu.

Começou desarmando o pânico. O Collins não acha que SEO morreu. Acha que virou fundo de funil. E a parte técnica ficou mais específica. O prompt que alguém escreve para uma IA se parece mais com "qual o melhor tênis Nike para pisada pronada em saibro" do que com "tênis Nike 42". Quem estrutura conteúdo para responder esse tipo de pergunta longa aparece mais.

O buraco abriu num lugar mais específico do que "o orgânico caiu". Quem mais perdeu clique foi o conteúdo informativo, porque ninguém precisa mais clicar para se informar. É esse pedaço da estratégia de SEO que exige revisão.

O que sobra é chegar antes. E aí a régua vira memória.

Enquanto o clique existia, marketing tinha atribuição. Veio dali, clicou aqui, converteu. Quando o trabalho passa a ser ocupar espaço na cabeça de quem não está comprando agora, a atribuição para de servir como régua.

Pense em creators com cupom. Medir aquilo só pelo uso do cupom subestima muito o impacto, porque boa parte do trabalho do creator é jogar um caso de uso do produto na sua cara (uso antes de correr, uso antes de treinar, uso depois disso) e aquilo fica num canto da cabeça até o dia em que você compra sem clicar em nada. Uma marca de pneu patrocinando um canal de review de carro nunca vai capturar atribuição. Quando você for trocar o pneu, o cupom já nem existe. Mas a marca está lá.

Com o que você substitui a atribuição? Brand lift é métrica indireta como qualquer outra, e boa parte do mercado ainda não sabe o que fazer com ela.

Rodar brand lift dentro do LinkedIn resolve parte disso, aproveitando que o dinheiro de mídia já vai ser gasto. A plataforma pergunta lembrança e interação com a marca para quem viu o anúncio e para um grupo que não viu, e a diferença entre os dois é o efeito. Custa uma fração de contratar pesquisa por fora, e permite vários checkpoints ao longo de uma campanha de três ou quatro meses. O Witt completava com branded search para checar efeito correlacional depois de ações de PR sem conversão direta.

O nome é Category Entry Point (CEP), desenvolvido por Jenni Romaniuk e Byron Sharp no Ehrenberg-Bass Institute. São as situações, momentos e motivos que levam alguém a entrar mentalmente numa categoria antes de pensar em qualquer marca: quando eu uso, onde eu uso, por que eu uso, com quem eu uso. Quanto mais desses momentos sua marca ocupa, mais vezes ela é lembrada na hora que importa.

O Witt contou o caso da Whirlpool, quando a Consul lançou uma linha de utensílios de cozinha (potes, espátulas, um pote de silicone que colapsa). A conta daquela linha isolada era ruim, às vezes negativa. A lógica era outra: manter contato frequente e positivo com a marca antes do momento de trocar a geladeira, que acontece uma vez a cada dez anos, ou o fogão, uma vez a cada oito. Você convive com a geladeira todo dia, e a marca dela é invisível no seu cotidiano. Uma espátula que dura resolve isso.

A linha foi descontinuada alguns anos depois, e a tese do Witt é que a liderança trocou, a lógica original se perdeu, alguém olhou o P&L da linha, viu que dava trabalho e não dava dinheiro, e cortou.

Investimento de disponibilidade mental morre exatamente assim: alguém chega depois e mede pela régua da atribuição. O zero-click piora o quadro, porque empurra mais orçamento justamente para o trabalho que a atribuição não captura, enquanto quem decide corte continua abrindo o mesmo relatório de sempre. Quem não combinar uma segunda métrica com a diretoria antes do próximo ciclo de budget vai perder essa discussão por falta de prova, com toda a razão do mundo na mão.

A versão centenária do mesmo movimento: o Guia Michelin nasceu como publicação sobre restaurantes para que as pessoas pegassem o carro e rodassem mais. Vendendo pneu. Hoje é instituição por si só, e ninguém lembra que era mídia própria de uma fabricante.

Chegou trabalho novo. Você abre vaga, automatiza ou realoca?

As três perguntas antes de assinar a requisição:

Nenhum dos quatro temas votados era sobre tecnologia. Todos eram sobre uma régua que parou de funcionar: a que dizia se o trabalho estava bom, a que dizia quem estava pronto para subir, a que dizia quem valia contratar, e a que dizia se o marketing tinha dado resultado.

Régua quebrada é problema de gente. E problema de gente a gente sabe resolver: escolher o critério, combinar com quem decide, e escrever antes de precisar defender.