O plano de 2027 chega torto (resumo da Mentoria Growth Insight)

Em outubro do ano passado, publicamos Planejamento Estratégico que funciona, com episódio do podcast (saudades).

Diagnóstico, premissas, 70-20-10: o processo inteiro.

Na mentoria do Growth Insight Premium de Outubro, quase ninguém tinha essa mesa: o plano chegava pela metade, vindo de cima.

A mentoria acontece uma vez por bimestre, a pauta sai do grupo de WhatsApp dos assinantes e a conversa é ao vivo, sem slide.

Essa edição é um resumo do que trabalhamos nela, transcrito, compilado e organizado por IA.

🧠 Tempo para escrever: 2 horas (+ a mentoria)
📖 Tempo de leitura: 14 minutos
✍️ Na última edição: [Convite] Pré-lançamento da minha nova startup (AI + MKT)

Dois participantes trouxeram o mesmo problema, cada um por uma ponta.

Ela recebeu a direção sem o número. Ele recebeu o número sem a direção. O plano que falta para os dois é o mesmo.

📚 A base da discussão:

Para o Witt, a mentorada estava mais perto do certo do que parecia.

A direção vaga é o rascunho do que Playing to Win, do A.G. Lafley e do Roger Martin, chama de aspiração vencedora: por que você vence e contra quem. Dela saem onde jogar (canal, região, segmento, perfil de cliente) e como vencer, a vantagem que sustenta a escolha. Se a sua resposta para "como vencer" é "qualidade no atendimento", você listou um atributo que todo concorrente também promete.

O risco é parar aí. O Richard Rumelt, autor de Good Strategy Bad Strategy, chama meta abstrata e de alto nível de ambição, e cobra que a estratégia comece por um diagnóstico do desafio (Lenny's Podcast, 2024).

O Witt disse o mesmo com menos cerimônia: o erro é ficar só no aspiracional. O Collins emendou: "Ou não ter nenhum."

Para a direção virar plano, faltam duas peças.

A primeira é o placar: o que diria, em dezembro, que vocês venceram?

A segunda é a política, o limite que o plano não fura.

O caso oposto tem placar e falta todo o resto. O Witt descreveu a versão clássica.

Discutir o número raramente é opção, especialmente para cargos menores.

Aceitar o número não obriga a engolir as premissas dele.

Liste em que ele se apoia (mercado, concorrente, retenção, produto novo) e desafie as que tocam a sua área, porque é ali que a conta vai estourar no seu colo.

Depois, faça o caminho de volta pelo que já aconteceu.

A conta do Collins tem quatro linhas:

No exemplo que ele deu, de 100 milhões a faturar no ano que vem, 30 milhões viriam de venda nova. O resto já estava encaminhado.

O gap ainda passa pelo filtro do ciclo de venda. Uma mentorada trabalha numa indústria de nicho em que a venda leva dois anos para fechar e o cliente às vezes não recompra nem a cada cinco anos.

A literatura dá número a essa espera. Segundo John Dawes, do Ehrenberg-Bass Institute, só 5% dos compradores B2B estão no mercado num dado momento, e os outros 95% não vão comprar por meses ou anos (Marketing Week, 2021). Em ciclo longo, o número de 2027 sai de quem entrou no funil em 2026.

Com o gap medido, sobra a pergunta que leva todo mundo ao cardápio de canais: se melhorar o que já roda não fecha a conta, o que entra?

📚 A base da discussão:

Antes do cardápio de canais, o Witt sobe um degrau.

Toda demanda de uma empresa sai de seis motores:

Dentro de cada motor cabem dezenas de canais. A pergunta muda de "que canal eu abro?" para "que combinação de motores o meu negócio aguenta?".

Perguntado se a lista vinha de algum livro, ele foi honesto: "Isso eu tirei do meu próprio rabo. Não existe em nenhum lugar." (Na edição de GTM, "motor" era quem conduz a venda. Aqui, é de onde vem a demanda.)

A mentorada da direção vaga tinha escolhido crescer a base em 2026. Conseguiu, e viu o engajamento dessa base ficar baixo o ano inteiro. O Collins virou a pergunta do avesso:

Ticket, ciclo e o jeito como o cliente compra fecham portas antes da reunião de planejamento.

Na indústria de nicho, esperar lead pronto do Google é perder tempo ("Esquece, irmão. Não adianta", nas palavras do Collins), e conteúdo para atrair desconhecido sofre igual, porque quase ninguém busca aquele produto.

Ali, relacionamento e life cycle carregam o peso. Muitas vezes, diz o Witt, a melhor escolha é ser boring nos motores que já funcionam e ficar melhor neles.

Escolhidos os motores, falta decidir como medir cada esforço. O Witt simplifica o funil em três verbos. Gerar demanda é fazer alguém ter o problema na cabeça, e a sua marca junto. Capturar é estar lá quando a pessoa procura. Converter é transformar a procura em contrato.

O mesmo canal muda de verbo conforme o negócio. Em categoria que já existe, mídia paga captura quem está procurando. Na Hero, parte dela faz o serviço oposto.

A confusão entre os verbos explode na atribuição, porque quem gera demanda raramente leva o crédito.

E volta na cobrança. Se o seu motor é relacionamento e o ciclo dura anos, ser medido pela venda do próprio ano erra nas duas direções.

Combine a régua de cada verbo com a diretoria antes de dezembro. Depois do fechamento do ano, a conversa vira briga de atribuição.

Os motores que ficam de fora liberam dinheiro. Falta decidir quanto existe e onde ele entra.

📚 A base da discussão:

A mentorada da indústria de nicho, primeira pessoa de marketing da empresa, fez a pergunta que todo primeiro orçamento faz:

O benchmark existe e serve pouco. O Gartner mediu o orçamento médio de marketing em 7,8% da receita em 2026 (Gartner, 2026), numa amostra de 401 líderes, a maioria em empresas acima de US$ 1 bilhão de receita.

The CMO Survey chega a 9% de média, com mediana de 5%.

Média de multinacional não diz quanto uma indústria de nicho deveria gastar. A conta útil vem do gap: quantos clientes novos ele pede, e quanto custa trazer cada um.

Com o total na mão, o Collins separa o dinheiro em dois baldes.

O outro balde é o que ele chamou de "estruturação da engrenagem": gente, ferramenta, agência, produção. Contratar alguém só vira working money quando a pessoa opera uma engrenagem específica, que gera resultado direto.

O vício, segundo ele, é da liderança intermediária, que pede time primeiro porque time faz a coisa girar. O plano fica pesado na engrenagem e leve na gasolina.

A P&G, maior anunciante do mundo, fez essa conta em escala. Em 2015, cortou cerca de 40% das agências e US$ 300 milhões em agência e produção, e descreveu o movimento como desligar o dinheiro que não trabalha para convertê-lo em dinheiro que trabalha (The Drum, 2015).

Com a gasolina contada, o Witt concentra.

Na Swile, ele fazia 60 eventos por ano, mais de um por semana. Com cinco, diz ele, o resultado não seria 10% do que foi. Seria 1%. A mesma lógica vale para a lista de contas: em vez de falar com mil empresas, falar com quinhentas e gastar o dobro em cada uma.

Tem uma conta que ninguém fez na chamada. Concentrar parece brigar com o 95:5: se 95% dos compradores não estão no mercado agora, o Ehrenberg-Bass recomenda maximizar o alcance justamente entre eles (Marketing Week, 2021).

A briga se resolve pelo tamanho do mercado. Na indústria de nicho, quinhentas contas podem ser o mercado inteiro, e concentrar vira sinônimo de alcançar todo mundo. Num mercado de milhões de pequenas empresas, concentrar em poucas deixa os 95% sem lembrar da sua marca no dia em que precisarem dela.

O que ainda é dúvida entra como aposta. A divisão 70-20-10 do ano passado segue de pé, com uma ressalva: a Digiday não encontrou evidência de que marcas com verba experimental separada experimentem mais, e cita a PepsiCo, que testa sem ter esse orçamento (Digiday). A rubrica importa menos que o desenho do teste.

O desenho do Collins tem três regras. O teste é pequeno: "Você não precisa do camarote. Você faz uma ação menor, com cinco leads." O resultado esperado fica escrito antes.

No teste de YouTube da Hero, foram três vídeos, com "se der certo" e "se não der certo" definidos antes de gravar. E a régua é intermediária, porque em ciclo longo a venda chega depois do fim do teste. Like também não conta.

Nem toda linha do orçamento é aposta. Arrumar o CRM que vaza oportunidade entra em outra categoria.

Com o dinheiro dividido, falta marcar quando olhar para tudo isso de novo.

📚 A base da discussão:

O Witt separa duas revisões. A operacional pergunta se você está entregando o que prometeu. A estratégica pergunta se o motivo de fazer aquilo ainda vale.

Ela começa antes do plano, quando você decide quantos planos fazer. Para o Witt, a resposta depende do grau de incerteza.

A régua tem lastro. Em 1997, Hugh Courtney, Jane Kirkland e Patrick Viguerie, da McKinsey, publicaram na HBR um framework de quatro níveis de incerteza: um futuro claro o suficiente, futuros alternativos, uma faixa de futuros e ambiguidade total (Courtney, Kirkland e Viguerie, 1997).

No terceiro, os autores pedem poucos cenários, porque passar de quatro ou cinco atrapalha a decisão. E o exemplo clássico do segundo é a empresa diante de uma mudança regulatória grande.

Foi o caso do Collins com o MEI. A Company Hero atende PJs, e o tamanho do MEI mexe direto na base de clientes dela. O aumento do teto tramitava desde 2021, quando o Senado aprovou o primeiro projeto.

O cenário A deixava produto e oferta no forno, prontos para sair se a lei passasse. O B seguia o plano como estava. Em 21 de outubro, a lei passou. E vários dos planos foram colocados em prática.

O exemplo que a gente usou no ano passado como hipótese virou fato no meio do planejamento deste ano. Quem tinha um plano só acordou com o plano errado. Quem tinha dois só precisou abrir a gaveta.

As duas primeiras são para quem recebeu só a direção. A terceira e a quarta, para quem recebeu só o número. Da quinta em diante, vale para todo mundo.

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O critério do Witt na abertura era saber o que não fazer. No fim da chamada, a mentorada da direção vaga devolveu o mesmo critério com as palavras dela: